最新版の「Cleats & Cashflows」では、エリオット・マネジメントによる AC ミランの再生、つまり、機関投資家の資本が、経営難に陥ったサッカークラブを安定させ、救った経緯について検証しました。財務規律、ガバナンス改革、スポーツ戦略の再構築を通じて、「ウォール街のハゲタカ」たちは、ロッソネリを競争力および財務面でも重要な存在へと復活させました。 この変革は、ズラタン・イブラヒモビッチの指導とリーダーシップのもと、2021/22 シーズンにクラブがスクデットを獲得し、UEFA チャンピオンズリーグに復帰することで頂点に達し、競技面でも財務面でも、クラブはヨーロッパのエリートの座に返り咲きました。
エリオットの経営は、現代のサッカーをますます特徴づける原則、すなわち、財務の安定は生き残るための前提条件であるだけでなく、スポーツの成功の基盤でもあることを実証しました。損失の削減、資本の強化、収益源の再構築により、クラブは持続可能な運営基盤を再構築しました。チャンピオンズリーグへの復帰は、サッカー界で最も重要な収益源のひとつへのアクセスを回復させ、リーグ優勝は、財務規律がピッチ上のパフォーマンスにつながることを証明しました。
より広く言えば、エリオットの再生は、サッカー界における構造的な現実を反映している。 ヨーロッパ全域において、財務力と競技上の成功との相関関係は、かねてより明らかでした。より大きな財源を持つクラブは、一貫してサッカーのピラミッドの上位を占めてきました。しかし、フィナンシャル・フェアプレー（FFP）や収益性および持続可能性に関する規則（PSR）などの規制の枠組みが強化されるにつれて、オーナーによる無制限の資金提供の時代は終わり、クラブの支出力を持続可能な収益で支えなければならないという新しいモデルへと移行しました。
ロマン・アブラモビッチのチェルシーに象徴される、収益性の考慮に制約されない無制限の財務能力という時代は、現在の規制環境では維持することが不可能になっています。今日、資本を効果的に活用するには、投資だけでなく、長期的な競争力を支えることができる持続可能な収入源を生み出す能力がより一層必要となります。
この環境下において、サッカークラブの規模拡大はもはや資本注入だけの問題ではない。スポーツパフォーマンスへの長期投資を支える持続可能な経済エンジンを構築することが求められる。まさにこの領域で、プライベート・エクイティは規律ある資本配分と厳格な運営手法を適用し、財務面とスポーツ面の両方の成果を最適化するという役割をますます見出している。
欧州サッカー界におけるプライベート・エクイティの関与は、単一の画一的な戦略ではなく、多様なアプローチによって特徴づけられてきた。ブラックナイトによるAFCボーンマスへの投資は、プレミアリーグ参戦を焦点とした成長志向型モデルを反映している一方、イーグル・フットボールのオリンピック・リヨンへの関与は、複数クラブ戦略に内在する複雑性と実行リスクを示している。 一方、エストリル・プライアなどの小規模なプラットフォームは、民間資本がサッカーのエコシステム内で開発レベルでも機能できることを強調しています。これらの例は、プライベート・エクイティの戦略は単一ではないことを強調しています。むしろ、所有モデルは、戦略的目標、市場での位置付け、資本構造によって異なります。
この観点から、エリオットの章が安定化によって定義されたのであれば、ミランの進化の次の段階は規模によって定義されるだろう。2022 年までに、クラブは不良資産から、競争力を回復し、財務基盤を改善した安定したプラットフォームへと移行した。収益の拡大、商業的ポジショニングの強化、長期的なインフラへの投資という次の成長段階を解き放つために、新たなパートナーが登場した。
2022年8月31日、ミランが優勝したシーズンに続き、レッドバード・キャピタル・パートナーズは、ACミランの価値を約12億ユーロと評価する取引で、同クラブの買収を完了しました。エリオットが船を立て直したところで、レッドバードの使命は、その基盤の上に、ミランを拡張可能なスポーツおよびメディアプラットフォームへと変革することでした。
取引の構造
レッドバード・キャピタル・パートナーズを AC ミランに導いたこの取引は、スポーツチームの所有権に対する明確な機関投資家的なアプローチを反映したものです。従来の、全額自己資本による完全買収ではなく、自己資本、メザニンローン、ベンダーファイナンスを組み合わせて構成されており、この買収が機関投資家によるものであることを示しています。
レッドバードは買収資金として約6億8100万ユーロのエクイティ資本を拠出した。特筆すべきは、この出資額の約半分が米国系プライベート・キャピタル企業アレス・マネジメントによるメザニン・エクイティまたは優先株式として組成された点である。アレスは欧州サッカー界で最も活発かつ確固たる地位を築く貸し手の一角だ。同社はアトレティコ・マドリードやオリンピック・リヨンなどへの大規模な融資実績を持ち、同分野における構造化ファイナンスの先駆者として台頭している。 資本構成にアレスが参加したことは、この取引の制度的な高度さを強調するものであり、この買収は、従来のオーナーによる資金による買収ではなく、より広範な構造化されたスポーツ金融のエコシステムの中で位置づけられるものとなった。
買収価格の残りは、エリオット・マネジメントによるベンダーファイナンス（約 5 億 5000 万ユーロと推定）によって賄われました。この構造の下で、エリオットは支配株主から、新しい所有権手段に対する主要貸し手に移行しました。株式支配権を手放す一方で、エリオットはクラブの取締役会に 2 議席を維持し、ガバナンスの継続性を確保するとともに、ある程度の戦略的監督権を保持しました。
重要なことに、エリオットは、買収関連の負債が事業体レベルを上回ったままとなるよう、ベンダーローンを構築しました。AC ミランの貸借対照表に直接、多額の債務を計上することを回避することで、エリオットは、その在任期間中に培った財務上の慎重さと安定性を維持しようとしました。このアプローチにより、クラブの運営構造は直接的な債務返済の圧力から守られ、以前の業績回復を支えた持続可能性の原則が強化されました。
したがって、ベンダーローンは、エリオットを長期的な資金調達パートナーとして位置付け、安定化段階と、レッドバードによるその後の成長戦略との連続性を生み出した。その結果としての資本構成は、次のように要約することができる。
- スポンサー資本：レッドバード・キャピタル・パートナーズ
- メザニン/優先株式：アレス・マネジメント
- ベンダー債務：エリオット・マネジメント
この階層的な枠組みは、資本構成全体に複数の機関投資家が位置する、現代のプライベート・エクイティの所有形態を象徴しています。その後のリファイナンスにより、満期がさらに延長され、負債構成が調整され、所有モデルの長期的な方向性が強化されました。
レッドバードとは、実際にはどのような企業なのでしょうか？
RedBird Capital Partners は、ゴールドマン・サックスの元パートナーである Gerry Cardinale によって 2014 年に設立された、米国を拠点とするプライベート・エクイティ企業です。 同社は 50 社以上のポートフォリオ企業で、約 100 億から 140 億ドルの資産を運用しており、その資本の約 70% はスポーツ、メディア、エンターテイメント分野に、残りは金融サービス、保険、資産運用分野に投資されています。同社は、単なる金融スポンサーではなく、グローバルな消費者エコシステムの中で、拡張性のある知的財産をターゲットとするプラットフォーム志向の投資家としての立場を確立しています。
投資家としてレッドバードはスポーツ業界で独自の存在感を確立している。スポーツチーム所有の経験と広範なメディア・エンターテインメント投資戦略を融合させ、クラブを競技チームとしてだけでなくコンテンツ生成エンジンかつ収益化可能なグローバルブランドと捉える。データ駆動型意思決定、構造化された資本配分、商業収益の体系的拡大を重視するアプローチを採用している。 この枠組みにおいて、スポーツ面での成功は重要ではあるが、メディア権利、スポンサーシップの成長、デジタルエンゲージメント、知的財産の最適化を軸に構築されたより広範な経済構造の中で機能する。
レッドバードの投資哲学の中核をなすのは、以下の5つの基本原則である：
- 象徴的な知的財産への注力 – 拡大可能性を秘めた世界的に認知されたブランドと知的財産への投資。
- 起業家との連携 – 実績ある経営者や創業者と提携し、成長を加速させる。
- 拡張可能なプラットフォーム – 自然成長、業界再編の機会、シナジー効果の可能性を秘めた事業を対象とする。
- 非対称リターン構造 – 継続的収益と卓越した運営により、下振れリスクの抑制と上振れ可能性のバランスを図る。
- 実践的価値創造 – 積極的な企業構築アプローチで長期価値を解き放つ。
レッドバードのスポーツエコシステム全体における位置付けは、ACミランにおける戦略をさらに明確化する。同社はニューヨーク・ヤンキースとの戦略的提携を維持し、フランス・リーグ1のトゥールーズFCを所有、アルピーヌF1チームにも投資しており、複数のグローバルスポーツプラットフォームに深く関与している。これらの資産は、各クラブを孤立した存在として扱うのではなく、相互接続されたスポーツ・メディア市場内で活動することを可能にする広範なポートフォリオの一部を構成する。
この視点から見ると、ACミランはレッドバードの戦略に完全に合致する。同クラブは、競技的成功と財務的成長がますます連動するスポーツ分野に組み込まれた、未開拓の商業的拡張性を有する象徴的なグローバル知的財産である。したがってレッドバードの戦略は二重構造だ：規律ある運営管理による競技力の強化と、同時に商業的・インフラ的収益源を拡大して企業価値を高めることである。
レッドバードの実績（投資資本の2.5倍の総倍率と約33%の総内部収益率を生成したと報じられている）という広い文脈において、ACミランの買収は、グローバルなエンターテインメント枠組み内でプレミアムスポーツ資産を制度化し、拡大し、収益化する広範な戦略の一部として理解できる。
レッドバードは何を継承し、どのような戦略を展開したのでしょうか？
買収を完了すると、レッドバードは経営難のクラブではなく、安定したプラットフォームを継承することになった。エリオット・マネジメントの下、AC ミランはすでにセリエ A のトップに返り咲き、長年の不安定な状況を経て 2021/22 シーズンのスクデットを獲得していた。 「バンター時代」の存在上のリスクは解決され、ガバナンスは専門化され、損失は削減され、資本規律は回復していました。したがって、レッドバードの使命は、前任者とは根本的に異なっていました。焦点は安定化から規模拡大へと移行し、レッドバードにとっては、5 つのカテゴリーに要約することができます。
- 商業的拡大
- 収益成長の加速
- メディア・スポンサーシップ収益化の最適化
- スポーツ面の最適化
- データ駆動型選手獲得
- 資産価値とチーム編成管理
- ガバナンスと組織体制
- 意思決定の集中化
- 組織運営モデル
- インフラ整備
- スタジアム戦略
- 長期収益
- 資本規律
- 収入に対するコスト管理
- 持続可能な再投資枠組み
これらの柱を総合すると、レッドバードのより広範な投資哲学が反映されています。すなわち、象徴的なグローバル資産を、過剰ではなく、体系的な商業的拡大、厳格な運営、長期的な価値創造を通じて拡大することです。
商業的成長戦略
商業的拡大を通じて AC ミランのトップライン収益を成長させることは、RedBird の戦略の重要な柱のひとつです。エリオットは財務の安定化に重点を置いていましたが、その目標は、商業的収益を主な成長の手段としてプラットフォームを拡大することでした。
この戦略は測定可能な成果をもたらした。過去3シーズンにおいて、商業収入とスポンサー収入は8210万ユーロから1億4340万ユーロへ増加し、ミランがグローバルブランドを収益化する方法における構造的変化を反映している。さらに、放送収入の回復は新型コロナウイルス感染症後の観客動員回復に起因する可能性がある一方、スポンサー収入と商業収入は観客動員に依存しない2つの継続的収入源を示しており、レッドバードの経営期間を通じて同社がもたらした大きなプラスの影響を示唆している。
レッドバードの商業戦略は、以下の5つの主要な側面で分類できる：
- スポンサーシップポートフォリオの拡大
- グローバル商業パートナーシップ
- 米国市場への的を絞った進出
- ブランド収益化施策
- デジタル・メディアコンテンツ戦略
スポンサーシップ拡大
スポンサー基盤の強化と多様化が明確な優先事項であった。近年のシーズンにおいて、ミランはコカ・コーラ、エミレーツ、MSCといった主要グローバルブランドとの提携を確保するとともに、ユニフォームサプライヤーであるプーマとの長期契約も延長した。これらの契約は、商業的信頼性の向上とグローバル市場におけるブランドポジショニングの強化の両方を反映している。
レッドバードのアプローチは、限られた商業パートナーに依存するのではなく、ポートフォリオの幅広さを重視し、依存リスクを低減しながら継続的なスポンサー収入を拡大している。
グローバル及び米国におけるポジショニング
レッドバードは、ミランのグローバルなファンベース、特に米国における商業的潜在力が十分に活用されていないと認識した。自社のネットワークを活用し、ニューヨーク・ヤンキースのオーナーであるヤンキー・グローバル・エンタープライズ（YGE）との戦略的提携を推進。YGEはACミランの少数株式も取得した。この提携は、メディア権利、ブランディング、商業的活性化における相乗効果を解き放ち、ミランをより広範な大西洋横断スポーツエコシステムに位置付けることを目的としている。
これはレッドバードのプラットフォーム論理を反映している：ミランは孤立したサッカークラブとしてではなく、より広範なスポーツ・エンターテインメントネットワークの一部として扱われる。
デジタル＆ファン収益化
クラブはデジタル収益化戦略も拡大し、ファンエンゲージメントプラットフォーム「Socios.com」との提携やNFTベースの取り組みへの早期参画を進めた。デジタル資産は依然として不安定な収益源ではあるが、この包括的戦略は、従来の試合日収入や放送収入を超えたエンゲージメントの収益化を試みる姿勢を示している。
レッドバードの戦略は、従来のスポンサーシップ拡大を超えたものである。その核心には単純な前提がある：ACミランは単なるサッカーチームではなく、メディア、スポンサーシップ、デジタルファンエンゲージメントを通じて収益化可能なグローバルな知的財産資産である。この枠組みにおいて、クラブの収益ポテンシャルはピッチ上のパフォーマンスや試合日の活動のみによって実現されるものではなく、メディア権利、ブランド活性化、デジタルファンエンゲージメントというより広範なエコシステムに組み込まれたものと見なされる。
この視点により、ヤンキー・グローバル・エンタープライズとの少数株主権取得や戦略的提携、Socios.comとの連携といったパートナーシップは、一貫した戦略的文脈に位置づけられる。いずれの取り組みも、ミランのグローバルなファンベースから商業的価値を引き出し、従来のサッカー収益源を超えた収益機会を拡大し、クラブを拡張可能なスポーツ・エンターテインメントプラットフォームとして位置づける試みを反映している。これにより、クラブの影響力とリーチは従来の境界を超えて拡大していく。
スポーツ最適化
「スポーツの成果や精神よりもビジネスを優先するサッカークラブは、必ず失敗する。パトロネージ（後援）は以前のような意味を持たなくなったが、利潤追求は否定的なものだ」— カルロ・アンチェロッティ、2023年6月
カルロ・アンチェロッティの発言は、ACミランのテクニカルディレクターだったパオロ・マルディーニの解任を受けてのものだった。この決定は、レッドバードによる所有体制下での転換点を示すものとなった。マルディーニは5年間その職を務め、2021/22シーズンのスクデット獲得を成し遂げたチーム再建に重要な役割を果たした。レッドバードによる初のフルシーズン終了後の彼の退任は、単なる人事異動以上の意味を持ち、ガバナンスの転換を象徴するものだった。
この動きは、経営方針の再調整を示す明確なシグナルと広く解釈された。レッドバード傘下では意思決定が次第に構造化されたデータ主導モデルへと移行し、一部の観測筋はこれを新たな「マネーボール」手法と評している。ビリー・ビーンの顧問としての影響力拡大もまた、構造化されたデータに基づく選手獲得戦略という「マネーボール」的認識を強固なものにした。
クラブの商業部門は目に見える成長を遂げた一方、スポーツ面での軌跡はより複雑だ。ピッチ上の成績は変動し、財務最適化と競争力の持続性をどう両立させるかという疑問を投げかけている。
レッドバードの競技運営方針は以下のように要約できる：
- 継続的なデータ駆動型選手獲得
- ピーク前またはピーク年齢層の選手に焦点を当てる
- スター選手集中よりも戦力層の厚みを重視
- 収益に見合った給与規律の維持
- 選手トレードによる資本再投資
- 移籍金収益の分散投資への再投資
マルディーニの解任に続き、成功を収めたステファノ・ピオリ監督との契約更新を見送ったことで、取締役会レベルでの構造的リセットの認識が強化された。その後レッドバードがジェフリー・モンカダを内部昇格させたことは、今後の方向性をさらに明確にした。
フリーランスのスカウトとしてキャリアをスタートし、29 歳で AS モナコのチーフスカウトに就任したモンカダは、エリオットの在任中の 2018 年に AC ミランに入団しました。多くの伝統的なスポーツディレクターとは異なり、モンカダはプロ選手としての経歴はありません。彼の方法論は、定性的なスカウトと定量的な分析を融合したものであり、選手のプロフィールを評価する前に、複数の独立したレポートを参考にする場合が多いと報じられています。 インタビューの中で、彼は、ブラジルなどの特定の才能の宝庫は、過大なプレミアムを要求する可能性があることを示唆し、代わりに、アフリカやフランスのエコシステムの一部など、十分に活用されていない市場で価値を見出すことを提唱しています。モンカダのコメントは、ロッソネリがデータ駆動型で財政的に規律ある人材調達を再び重視していることを強調しており、レッドバードが優先する財政的持続可能性というより広範な傾向にうまく適合しています。
マルディーニ退任後の追加採用により、このアプローチはさらに制度化された。最高経営責任者ジョルジョ・フルラーニが最終決定権を保持する一方、モンカーダが選手発掘を主導し、データ分析はヘンドリック・アルムシュタットが担当、高度な分析データはルーク・ボーン率いるゼラス・アナリティクスから提供される。このモデルが短期的な競争優位性を最大化するか否かは議論の余地があるが、レッドバードの広範な投資哲学との整合性は疑いようがない。
スポーツ面での成果はまちまち
しかし過去3シーズンの競技成績は依然として二極化している。クラブは2022/23シーズンに4位、2023/24シーズンに2位となった後、2024/25シーズンには8位に転落した。この期間中、ミランは4人のヘッドコーチを交代させ、欧州のトップクラブが通常求める安定性とは対照的な監督交代頻度を示した。
補強の結果も同様に二面性を呈している。
レイジャース、プリシッチ、パブロビッチ、リッチ、ジャシャリ、デ・ウィンターら複数の獲得は、データに基づくプロファイリング、ピーク年齢前の層、管理された給与構造、再販オプション性という表明された枠組みに厳密に沿っている。
一方、モラタ、ンクンク、エストゥピニャン、エマーソン、サンティアゴ・ヒメネス、モドリッチといった獲得は異なるリスクプロファイルを示している：より高い獲得コスト、限定的な再販価値、そして即戦力としてのパフォーマンスやリーダーシップへのより大きな重点。
移籍の持続可能性
財務的観点では、移籍収支の総計がさらなる疑問を投げかける。過去3シーズンでミランは移籍に約4億4000万ユーロを費やした一方、選手売却で約3億400万ユーロを調達したと報じられている。単独で見れば、これは持続的な収益成長がなければ管理が困難となる純流出を示唆している。
しかし、これを文脈で捉えることが重要です。エリオットの在任期間中、ミランも負の移籍収支で運営されていました。したがって、より広範な戦略上の問題は、移籍の収益性がレッドバードのモデルの中核にあるのか、それとも選手取引はより大きな商業的拡大戦略の一要素として機能しているのか、ということです。
短期的な変動性対長期的な見通し
総合すると、証拠は複雑な状況を示している。商業収益は大幅に増加したものの、スポーツ面での資本利益率は依然として明確ではない。しかし、ピッチ上のパフォーマンスは商業収入源よりも構造的に変動しやすい。試合結果、監督交代、チームの結束力といった変数は、スポンサーシップや放送権収入ほどの予測可能性をもってモデル化できない。 したがって、レッドバードによる所有期間が比較的短期間であることを考慮すると、決定的な結論を下すのは時期尚早かもしれない。商業的拡大は測定可能な成果をもたらしたが、スポーツ面での評価は未確定のままである。長期投資の枠組みにおいては、評価の視点は単年度のリーグ順位を超えて拡張されねばならない。
現時点では、結論は保留中である。
ガバナンスの継続性と組織の進化
レッドバードは新たな戦略的方向性を導入したものの、エリオットの下で確立されたガバナンスの枠組みを解体することはなかった。その代わりに、クラブを安定させてきた制度的規律の多くを維持しつつ、自らの経営哲学に合わせてリーダーシップと意思決定の構造を再調整した。
その中核となるレッドバードのガバナンスモデルは、実践的な所有権アプローチを反映したものですが、運営上の細やかな管理は行っていません。
ジェリー・カーディナルは次のように述べています。
「ボストン・レッドソックス、リバプール、ニューヨーク・ヤンキース、AC ミランの選手選考は、当社が行っているわけではありません。これらの決定は、各分野における専門知識と実績を持つ、各資産の管理者に委ねられています。
レッドバード傘下の組織的基盤
- エリオット時代のガバナンス規律の継続 – 財務上の慎重さ、構造化された監督、および制度的な報告基準はそのまま維持されています。
- リーダーシップの進化 – ジョルジオ・フルラーニの最高経営責任者（CEO）への任命により、より企業的な経営体制が正式に確立されました。
- 意思決定権限の一元化 – 最終的な決定権は経営陣が握る。
- 意思決定プロセスの専門化 – データ分析、構造化された評価フレームワーク、部門間の連携の統合が強化されました。
- 所有権と運営の役割の明確な分離 – 所有権は戦略的方向性を設定し、業績を監視します。日常的なスポーツおよび運営上の決定は、任命された経営陣が引き続き担当します。
ここ数ヶ月、カルディナーレのより顕著な存在感（訪問頻度増加や直接関与など）が確認される一方、直接的な運営統制への移行は見られない。その結果、ガバナンス構造は個人依存型の後援体制ではなく、持続可能な企業アーキテクチャに類似したものとなっている。戦略的ビジョンはレッドバードが策定し、実行は経営陣が担い、責任は定義された報告ラインを通じて正式化される。
この意味で、現在のミランのガバナンスは自律的で拡張可能なモデルを体現しており、個々の経営陣を超えて持続するよう設計され、現代的な機関投資家所有の基準に沿ったものである。
戦略的収益増幅装置としてのインフラ
商業的拡大がレッドバード戦略の一つの柱であるならば、スタジアム（インフラ）の潜在能力を解き放つことがもう一つの柱となる。
熱心なサポーターの需要にもかかわらず、ACミランと市内ライバルのインテルは、試合日の収益において欧州のトップクラブに遅れを取っている。2023/24シーズン、ミランの試合日収入は約6930万ユーロで、2021/22シーズンの3250万ユーロから増加したものの、2022/23シーズンの7280万ユーロからはわずかに減少した。 この増加の一因はコロナ禍からの回復にあるが、絶対額は欧州トップクラスの同業者と比べて依然として控えめだ。ACミランが自らを位置づけるリーグにおいて、例えばトッテナム・ホットスパー（約1億5000万ユーロ）やレアル・マドリード（約2億3300万ユーロ）といった新スタジアムを有するクラブは、はるかに高い収益を上げている。
さらに、この収益格差は観客動員数によるものではない。ミラノの2クラブはいずれも試合ごとに7万人以上の観客を集めており、これは欧州でも最高水準の平均値である。むしろ、現代サッカーの聖地の一つであるサン・シーロが問題の根源となっている。
構造的制約：サン・シーロ
最大の問題はサン・シーロの老朽化と構造的制約にある。具体的には以下の制限が挙げられる：
- ・プレミアムホスピタリティ施設の開発
- VIP・法人向け席の拡充
- 商業用不動産の統合
- 試合開催日以外のイベント収益化
- 命名権の最適化
現代サッカー経済において、これらの要素は座席あたりの収益最大化の核心である。RevPEPAS指標は、ミラノのクラブと欧州の同業他社との著しい対照をより包括的に示す。Football Benchmarkの分析が示す通り、利用可能座席あたりのイベント収益（RevPEPAS）はミランの構造的弱点を浮き彫りにする：
- ACミラン：40.2ユーロ
- インテル：41ユーロ
- PSG：136.5ユーロ
- レアル・マドリード：123.7ユーロ
- ユヴェントス（2018/19シーズンピーク時）：72.7ユーロ
商業的な絶頂期でさえ、クラブ所有の近代的なスタジアムを運営するユヴェントスは、ミランの現在の座席当たり収益のほぼ2倍を生み出していた。PSGとマドリードは3倍以上の収益を上げている。したがって問題はブランド規模でもファン基盤でもなく、歴史的だが時代遅れのサン・シーロにある。
スタジアム戦略
クラブが管理する近代的なスタジアムは、長期的に見て最大の収益源となる。継続的な収入源として、チームの事業拡大のための堅固な基盤と担保を提供する。
スタジアムの完全管理により以下が可能となる：
- 試合日の収益の完全な管理
- 命名権の収益化
- ホスピタリティ施設とプレミアム席の拡充（高収益化）
- 年間を通じたイベント企画（コンサート、NFL試合、展示会）
- 商業施設と住宅の統合開発
フットボールベンチマーク分析によれば、欧州の比較対象クラブとの現実的な中間値であるRevPEPAS目標80ユーロ、および70,000席を超えるスタジアム収容人数を前提とすると、年間試合日収入はクラブあたり1億5,000万ユーロを超える可能性がある。これはミランの現行水準を実質的に倍増させる。 なお、以下には命名権、スタジアムツアー、博物館、企業イベントによる年間1億ユーロに迫る追加収益は含まれていない。
プロジェクトの進路：サン・ドナート対サン・シーロ
現時点で、ロッソネリ（ミラン）には二つの並行スタジアム計画が浮上している。サン・ドナート計画と、市内ライバルであるインテルナツィオナーレとの新たな共同プロジェクトである。
サン・ドナート計画
レッドバードはサン・ドナート地区の開発に約5500万ユーロを投資したと報じられている。当初は単独スタジアム計画として位置付けられていたが、最終的な構成は不透明で、メディア報道ではトレーニング施設やユース施設拡充など代替開発案も示唆されている。
サン・シーロ地区の再開発
最近では、ミランとインテルがサン・シーロ地区に関連する1億9700万ユーロの土地取得について市議会の承認を得た。このプロジェクトでは、フォスター・アンド・パートナーズとマニカが設計する7万1500席の新共同スタジアムを構想しており、ゴールドマン・サックス、JPモルガン、バンコBPM、BPERバンカが手配した資金調達によって支えられる。この復活した共同スタジアムモデルは、規制面での道筋がより明確になる可能性を示しているが、単独所有と共同所有をめぐる戦略的な疑問点は残っている。
資金調達に関する考察
資本市場の観点では、スタジアム開発は長期プロジェクトファイナンス手法で構築可能であり、欧州サッカーで増加傾向にある米国私募債（USPP）や引受債務枠組みの活用も想定される。適切な構造化により、インフラ投資の負債をクラブの貸借対照表外に維持し、運営の安定性を確保できる。
注：USPPに関する詳細な分析は、私の以前のウルヴァーハンプトンに関する記事を参照のこと。
戦略的意義
レッドバードにとって、インフラは単なる施設改良ではなく、構造的な価値ドライバーである。新しく近代的なスタジアムは：
- 予測可能な経常収益の向上
- EBITDAマージンの拡大
- 企業価値を強化
- 資金調達の選択肢を拡大
- 資産を機関投資家基準に適合させる
スポーツパフォーマンスが本質的に変動しやすいのに対し、スタジアム収益は契約に基づく、継続的で拡張可能なものです。したがって、商業的成長がミランの拡張戦略の第一層を構築したならば、インフラストラクチャーは長期的な価値創造のための構造的基盤を構成します。
財務的持続可能性と資本規律
インフラが長期的な収益の鍵となるならば、財務の持続可能性は、レッドバードの戦略が機能しなければならない運営上の制約であり続ける。レッドバードの支配下では、クラブはエリオット経営陣による財務的に持続可能なアプローチを継続しており、ACミランが15シーズン連続で純損失を積み上げたベルルスコーニと李永紅の時代とは大きくかけ離れている。例えば、クラブの前回の黒字決算は2006年にさかのぼるが、この傾向は現在では逆転している。
- 2022/23：+600万ユーロ
- 2023/24：+400万ユーロ
- 2024/25：+300万ユーロ
2022年夏にレッドバードがクラブを買収して以来、ミランは3期連続で純利益を計上しており、これは、繰り返し赤字を計上していた以前のサイクルから歴史的な脱却を意味しています。さらに、ミランの貸借対照表を詳しく見ると、その財務の健全性がわかります。クラブの負債は9,300万ユーロと控えめですが、前年比で4,300万ユーロ増加しています。 しかし、負債はわずかに増加したものの、収益規模に対してレバレッジは抑制されたままです。重要なことは、クラブはもはや、運営を維持するために株主の資金に構造的に依存していないことです。クラブの自己資本はさらに印象的で、1億9900万ユーロのプラスとなっています。このプラス自己資本は、近年の累積利益と、さらに重要なことに、エリオットの在任中にクラブの再資本化のために提供された5億6500万ユーロの資本注入を反映しています。
エリオットのベンダーファイナンス構造からの移行や、新たな融資契約（コムベストとの融資契約を含む）の導入など、所有権レベルの負債の借り換えにより、資本構造はさらに専門的になり、貸し手の影響力の集中が緩和され、レッドバードは将来的に業務上の柔軟性を高めることができる。
コスト規律：基盤となる賃金管理
レッドバードの財務哲学を最も明確に示す指標の一つが、そのコスト管理にある。サッカークラブにとって最大のコストは、選手給与と登録権償却費を合わせた「選手関連費用」だ。ミランの場合、国内の主要な2つのライバルクラブとの比較が有用なベンチマークとなる：
- ユヴェントス：3億3700万ユーロ
- インテル：2億8000万ユーロ
- ACミラン：2億4400万ユーロ
さらに示唆に富むのは、2019/20シーズン以降のACミランの給与総額推移と収益成長の相対関係である：
- 給与支出は1億4500万ユーロから1億6000万ユーロへ小幅増加
- 収益は1億6400万ユーロから4億1100万ユーロへ増加
つまり、収益の伸びが給与の伸びを大幅に上回っている。レッドバード傘下で移籍費が増加したにもかかわらず、給与規律は維持された。この動きは、給与対収益比率が主要な制約となる現代の規制枠組み（FFP、PSR）下で極めて重要である。『Cleats and Cashflows』が主張する、欧州サッカーにおける機関投資家オーナーの独自の価値提案とは、まさにこの財政的持続可能性へのアプローチである。
さらなる比較分析がミランの財務再調整を裏付ける。
- ユヴェントスは現在8期連続の赤字を記録しており、累積赤字額は10億ユーロに迫っている。
- インテルは2024/25年に3500万ユーロの利益を計上したが、これは長年にわたる大幅な赤字（2020/21年：2億4600万ユーロ、2021/22年：1億4000万ユーロ、2022/23年：8500万ユーロ、2023/24年：3600万ユーロ）に続くものである。
対照的に、ミランは、競争力のあるチームコストレベルを維持しながら、3年連続で収益性を達成しています。スポーツの不安定さはシーズンごとに変動するかもしれませんが、商業面とインフラ面の両方に再び重点を置くことで、レッドバードが重視する財務の持続可能性に完全に合致する、継続的かつ持続可能な収益源を2つ確保しています。そのため、レッドバードの支援を受けたエリオット以来、ミランはオーナーによる資金提供のサイクルではなく、自立した財務体制の下で運営されています。
クラブの競争力のある将来は、このモデルがスポーツの成果を同時に最大化できるかどうかに最終的には依存するでしょう。しかし、財務的な観点からは、その構造はもはや脆弱ではないと言えます。
結論：再生資産から制度的プラットフォームへ
現代のサッカーは、財務構造がクラブの競争力の発展をますます決定づける産業へと進化しています。エリオットによる安定化段階からレッドバードによる規模拡大戦略へと至る AC ミランの歩みは、この変貌を非常に明確に示しています。2021/22 年度から 2023/24 年度にかけて、収益は 2 億 9760 万ユーロから 4 億 5690 万ユーロへと増加し、クラブは 6650 万ユーロの赤字から連続的な黒字へと転換しました。 商業収益は構造的に拡大し、自己資本の増加とレバレッジの抑制により、バランスシートは強化されました。同時に、ガバナンスはさらに専門化され、買収資金は機関投資家向け債券に借り換えられ、インフラ戦略は、構造的な収益源として、スタジアムの長期管理へと移行しました。
対照的に、スポーツ面での成績はより変動が激しいことが証明されている。リーグ順位の上下動、監督交代、移籍市場での成否が入り混じる状況は、ピッチ上の結果に内在する予測不可能性を浮き彫りにしている。 しかしこの変動性は、過去の時代とは著しく異なる財務基盤の中で生じている。以前の体制下でオーナー資金による損失が繰り返されたのとは異なり、ミランは現在、自立持続型モデルで運営されている。賃金上昇は収益拡大に連動し、資本配分は体系的な規律に従い、インフラ投資は虚栄のプロジェクトではなく、長期的な企業価値向上の手段として位置づけられている。
重要な問いはもはやミランの財務的安定性ではない——その基盤は回復し強化された——この制度的モデルが構造的な財務的強さを持続的なスポーツ的成功へと一貫して転換できるかである。レッドバードの戦略は明確だ：継続的収益を構築し、ガバナンスを制度化し、資産価値を最適化し、財務的基盤の上に競技的成功を積み上げる。規制制約と資本規律が特徴のこの時代において、ACミランは後援者依存のクラブから、財務工学的に構築されたスポーツプラットフォームへと変貌を遂げた。
ピッチ上での評価はまだ保留中だ。しかし財務面では、変革はすでに完了している。