Na última edição da Cleats & Cashflows, analisamos a reviravolta do AC Milan pela Elliott Management, uma investigação sobre como o capital institucional estabilizou e salvou um clube de futebol em dificuldades. Por meio de disciplina financeira, reforma da governança e uma estratégia esportiva recalibrada, os “abutres de Wall Street” restauraram a relevância competitiva e financeira do Rossoneri. A transformação culminou com o clube conquistando o Scudetto durante a temporada 2021/22, sob a orientação e liderança de Zlatan Ibrahimović, e seu subsequente retorno à Liga dos Campeões da UEFA, restabelecendo o clube entre a elite europeia, tanto competitiva quanto financeiramente.
A gestão de Elliott demonstrou um princípio que tem definido cada vez mais o futebol moderno: a estabilidade financeira não é apenas um pré-requisito para a sobrevivência, mas uma base para o sucesso esportivo. Ao reduzir as perdas, fortalecer o patrimônio líquido e reconstruir as fontes de receita, o clube restabeleceu uma base operacional sustentável. O retorno à Liga dos Campeões restaurou o acesso a uma das fontes de receita mais significativas do futebol, enquanto o título da liga serviu como prova de que a disciplina financeira pode se traduzir em desempenho em campo.
De forma mais ampla, a reviravolta de Elliott reflete uma realidade estrutural dentro do jogo. Em toda a Europa, a correlação entre solidez financeira e sucesso competitivo é evidente há muito tempo. Clubes com maiores recursos financeiros têm ocupado consistentemente os níveis mais altos da pirâmide do futebol. No entanto, com o endurecimento de estruturas regulatórias como o Fair Play Financeiro (FFP) e as Regras de Rentabilidade e Sustentabilidade (PSR), a era do financiamento ilimitado pelos proprietários deu lugar a um novo modelo, no qual receitas sustentáveis devem sustentar o poder de compra dos clubes.
A era simbolizada pelo Chelsea de Roman Abramovich, com capacidades financeiras ilimitadas e sem restrições de rentabilidade, tornou-se impossível de manter no atual ambiente regulatório. Hoje, a aplicação eficaz do capital requer não apenas investimento, mas, acima de tudo, a capacidade de gerar fluxos de renda sustentáveis, capazes de sustentar a competitividade a longo prazo.
Nesse ambiente, expandir um clube de futebol não é mais simplesmente uma questão de injetar capital; é necessário construir um mecanismo econômico sustentável capaz de sustentar investimentos de longo prazo no desempenho esportivo. É precisamente aí que o capital privado tem encontrado cada vez mais seu papel, aplicando alocação disciplinada de capital e rigor operacional para otimizar os resultados financeiros e esportivos.
No futebol europeu, o envolvimento do capital privado tem sido caracterizado por uma variedade de abordagens, em vez de uma estratégia única e uniforme. O investimento da Black Knight no AFC Bournemouth reflete um modelo orientado para o crescimento, focado na participação na Premier League, enquanto o envolvimento da Eagle Football com o Olympique Lyonnais demonstra a complexidade e os riscos de execução inerentes às estratégias multiclube. Entretanto, plataformas menores, como a Estoril Praia, destacam como o capital privado também pode operar em um nível de desenvolvimento dentro dos ecossistemas do futebol. Esses exemplos ressaltam que não existe um único manual de estratégias de capital privado; em vez disso, os modelos de propriedade variam dependendo dos objetivos estratégicos, do posicionamento no mercado e das estruturas de capital.
Nesse sentido, se o capítulo da Elliott foi definido pela estabilização, a próxima fase da evolução do Milan seria definida pela escala. Em 2022, o clube havia passado de um ativo em dificuldades para uma plataforma estabilizada, com competitividade restaurada e fundamentos financeiros aprimorados. Para desbloquear a próxima etapa de crescimento — expandir as receitas, fortalecer o posicionamento comercial e investir em infraestrutura de longo prazo —, surgiu um novo parceiro.
Em 31 de agosto de 2022, após a temporada em que o Milan conquistou o título, a RedBird Capital Partners concluiu a aquisição do clube em uma transação que avaliou o AC Milan em aproximadamente € 1,2 bilhão. Enquanto a Elliott havia endireitado o barco, a missão da RedBird era construir sobre essa base e transformar o Milan em uma plataforma esportiva e de mídia escalável.
A estrutura da transação
A transação que levou a RedBird Capital Partners ao AC Milan refletiu uma abordagem distintamente institucional à propriedade esportiva. Em vez de uma compra direta convencional financiada inteiramente com capital próprio, o negócio foi estruturado através do uso combinado de capital próprio, empréstimos mezaninos e financiamento do vendedor, indicativo da natureza institucional da aquisição.
A RedBird contribuiu com aproximadamente € 681 milhões em capital próprio para financiar a aquisição. Notavelmente, cerca de metade desse compromisso foi estruturado como capital mezanino ou preferencial fornecido pela empresa de capital privado norte-americana Ares Management, uma das financiadoras mais ativas e estabelecidas no futebol europeu. A Ares emergiu como pioneira no financiamento estruturado para o setor, tendo também concedido linhas de crédito significativas a clubes como o Atlético de Madrid e o Olympique Lyonnais. A inclusão da Ares na estrutura de capital ressalta a sofisticação institucional da transação, posicionando a aquisição dentro de um ecossistema mais amplo de financiamento esportivo estruturado, em vez de uma aquisição convencional financiada pelo proprietário.
O restante do preço de compra foi financiado por meio de financiamento do vendedor fornecido pela Elliott Management, estimado em aproximadamente € 550 milhões. Sob essa estrutura, a Elliott passou de acionista controladora a principal credora do novo veículo de propriedade. Ao abrir mão do controle acionário, a Elliott manteve dois assentos no conselho do clube, garantindo a continuidade da governança e mantendo um certo grau de supervisão estratégica.
Fundamentalmente, a Elliott estruturou o empréstimo do vendedor de forma que a dívida relacionada à aquisição permanecesse acima do nível da entidade operacional. Ao evitar a colocação de obrigações de dívida significativas diretamente no balanço patrimonial do AC Milan, a Elliott buscou preservar a prudência e a estabilidade financeira que havia instilado durante seu mandato. Essa abordagem protegeu a estrutura operacional do clube da pressão direta do serviço da dívida, reforçando os princípios de sustentabilidade que sustentaram a recuperação anterior.
O empréstimo do vendedor, portanto, posicionou a Elliott como um parceiro financeiro de longo prazo e criou continuidade entre a fase de estabilização e a estratégia de crescimento subsequente sob a RedBird. A estrutura de capital resultante pode ser resumida da seguinte forma:
- Capital do patrocinador: RedBird Capital Partners
- Capital mezanino/preferencial: Ares Management
- Dívida do fornecedor: Elliott Management
Essa estrutura em camadas é emblemática da propriedade contemporânea de capital privado, com várias partes interessadas institucionais posicionadas em toda a pilha de capital. A atividade de refinanciamento subsequente prolongou ainda mais os vencimentos e ajustou o perfil da dívida, reforçando a orientação de longo prazo do modelo de propriedade.
Quem é realmente a RedBird?
A RedBird Capital Partners é uma empresa de private equity sediada nos Estados Unidos, fundada em 2014 pelo ex-sócio da Goldman Sachs, Gerry Cardinale. A empresa administra aproximadamente US$ 10 a 14 bilhões em ativos em mais de 50 empresas do portfólio, com cerca de 70% de seu capital aplicado em esportes, mídia e entretenimento, e o restante focado em serviços financeiros, seguros e gestão de ativos. A empresa se posiciona não apenas como um patrocinador financeiro, mas como um investidor orientado para plataformas, visando propriedade intelectual escalável dentro dos ecossistemas globais de consumo.
Como investidora, a RedBird desenvolveu um perfil distinto dentro da indústria esportiva. A empresa combina experiência em propriedade esportiva com uma estratégia mais ampla de investimento em mídia e entretenimento, vendo os clubes não apenas como equipes competitivas, mas como motores de conteúdo e marcas globais monetizáveis. Sua abordagem enfatiza a tomada de decisões baseada em dados, a alocação estruturada de capital e a expansão sistemática das receitas comerciais. Nesse contexto, o sucesso esportivo é importante, mas funciona dentro de uma arquitetura econômica mais ampla, construída em torno de direitos de mídia, crescimento de patrocínios, engajamento digital e otimização da propriedade intelectual.
No centro da filosofia de investimento da RedBird estão cinco princípios definidores:
- Foco em propriedade intelectual icônica – Investir em marcas reconhecidas globalmente e propriedade intelectual com potencial de expansão.
- Alinhamento empreendedor – Parcerias com operadores e fundadores comprovados para acelerar o crescimento.
- Plataformas escaláveis – Foco em negócios com crescimento orgânico, oportunidades de consolidação e potencial de sinergia.
- Perfil de retorno assimétrico – Equilíbrio entre proteção contra perdas e opcionalidade de ganhos por meio de receitas recorrentes e excelência operacional.
- Criação de valor prática – Aplicando uma abordagem ativa de construção de empresas para desbloquear valor a longo prazo.
O posicionamento da RedBird no ecossistema esportivo mais amplo contextualiza ainda mais sua estratégia no AC Milan. A empresa mantém uma parceria estratégica com o New York Yankees, é proprietária do clube Toulouse FC da Ligue 1 francesa e investiu na Alpine F1 Team, incorporando-se em várias plataformas esportivas globais. Esses ativos fazem parte de um portfólio mais amplo que lhes permite operar em mercados esportivos e de mídia interconectados, em vez de tratar cada clube como uma entidade isolada.
Visto por essa perspectiva, o AC Milan se encaixa perfeitamente na estratégia da RedBird. O clube representa uma propriedade intelectual global icônica com escalabilidade comercial inexplorada, incorporada a um esporte em que o sucesso competitivo e o crescimento financeiro estão cada vez mais interligados. A tese da RedBird é, portanto, dupla: fortalecer o desempenho esportivo por meio de uma gestão operacional disciplinada e, ao mesmo tempo, expandir as fontes de receita comercial e de infraestrutura para aumentar o valor da empresa.
No contexto mais amplo do histórico da RedBird, que supostamente gera um múltiplo bruto de 2,5 vezes o capital investido e uma taxa interna de retorno bruta de aproximadamente 33%, a aquisição do AC Milan pode ser entendida como parte de uma estratégia mais ampla para institucionalizar, dimensionar e monetizar ativos esportivos premium dentro de uma estrutura de entretenimento global.
O que a RedBird herdou — e que estratégia adotou?
Ao concluir a aquisição, a RedBird não herdou um clube em dificuldades, mas uma plataforma estabilizada. Sob a gestão da Elliott Management, o AC Milan já havia retornado ao topo da Série A, conquistando o Scudetto 2021/22 após anos de instabilidade. Os riscos existenciais da “era das provocações” foram resolvidos; a governança foi profissionalizada, as perdas foram reduzidas e a disciplina de capital foi restaurada. O mandato da RedBird, portanto, era fundamentalmente diferente do de seu antecessor. O foco mudou da estabilização para a expansão, o que, para a RedBird, pode ser resumido em cinco categorias:
- Expansão comercial
- Acelerar o crescimento da receita
- Otimizar a monetização da mídia e do patrocínio
- Otimização esportiva
- Recrutamento baseado em dados
- Gestão do valor dos ativos e do elenco
- Governança e estrutura
- Tomada de decisão centralizada
- Modelo operacional institucional
- Desenvolvimento de infraestruturas
- Estratégia para estádios
- Receita de longo prazo
- Disciplina de capital
- Controle de custos em relação à receita
- Estrutura de reinvestimento sustentável
Em conjunto, esses pilares refletem a filosofia de investimento mais ampla da RedBird: expandir um ativo global icônico não por meio do excesso, mas por meio da expansão comercial estruturada, do rigor operacional e da criação de valor a longo prazo.
Estratégia de crescimento comercial
Aumentar a receita bruta do AC Milan por meio da expansão comercial tem sido um dos pilares definidores da estratégia da RedBird. Enquanto a Elliott se concentrava na estabilização financeira, seu objetivo era expandir a plataforma com a receita comercial como principal alavanca de crescimento.
A abordagem produziu resultados mensuráveis. Nas últimas três temporadas, as receitas comerciais e de patrocínio aumentaram de € 82,1 milhões para € 143,4 milhões, refletindo uma mudança estrutural na forma como o Milan monetiza sua marca global. Além disso, enquanto a recuperação das receitas de transmissão pode ser atribuída ao retorno das multidões após a Covid-19, as receitas de patrocínio e comerciais representam duas fontes de receitas recorrentes não dependentes das multidões, indicando o impacto positivo significativo que a RedBird teve ao longo de seu mandato.
A estratégia comercial da RedBird pode ser categorizada em cinco dimensões principais:
- Expansão do portfólio de patrocínios
- Parcerias comerciais globais
- Penetração direcionada no mercado dos EUA
- Iniciativas de monetização da marca
- Estratégia de conteúdo digital e de mídia
Expansão do patrocínio
Uma prioridade clara era o fortalecimento e a diversificação da base de patrocínios. Nas últimas temporadas, o Milan garantiu parcerias com grandes marcas globais, incluindo Coca-Cola, Emirates e MSC, além de prorrogar seu contrato de longo prazo com a fornecedora de uniformes Puma. Esses acordos refletem tanto a maior credibilidade comercial quanto o aprimorado posicionamento da marca nos mercados globais.
Em vez de depender de um grupo restrito de parceiros comerciais, a abordagem da RedBird enfatizou a amplitude do portfólio, reduzindo o risco de dependência e, ao mesmo tempo, expandindo a receita recorrente de patrocínios.
Posicionamento global e nos EUA
A RedBird identificou a base global de fãs do Milan como comercialmente subaproveitada, particularmente nos Estados Unidos. Aproveitando sua própria rede, a empresa facilitou uma parceria estratégica com a Yankee Global Enterprises (YGE), proprietária do New York Yankees, que também adquiriu uma participação minoritária no AC Milan. A parceria foi projetada para desbloquear sinergias entre direitos de mídia, branding e ativação comercial, posicionando o Milan em um ecossistema esportivo transatlântico mais amplo.
Isso reflete a lógica da plataforma da RedBird: o Milan não é tratado como um clube de futebol isolado, mas como parte de uma rede mais ampla de esportes e entretenimento.
Monetização digital e de fãs
O clube também expandiu sua estratégia de monetização digital, incluindo parcerias com a plataforma de engajamento de torcedores Socios.com e participação antecipada em iniciativas baseadas em NFT. Embora os ativos digitais continuem sendo uma fonte de receita volátil, a estratégia mais ampla sinaliza uma tentativa de monetizar o engajamento além da receita tradicional dos dias de jogos e transmissões.
A estratégia da RedBird vai além do crescimento tradicional do patrocínio. Em sua essência, há uma premissa simples: o AC Milan não é apenas um time de futebol, mas um ativo global de propriedade intelectual que pode ser monetizado através da mídia, do patrocínio e do envolvimento digital dos torcedores. Nesse contexto, o potencial de receita do clube não é visto como algo que se realiza apenas através do desempenho em campo ou das atividades nos dias de jogo, mas como algo incorporado a um ecossistema mais amplo de direitos de mídia, ativação de marca e envolvimento digital dos torcedores.
Essa perspectiva coloca parcerias como a participação minoritária e a colaboração estratégica com a Yankee Global Enterprises, bem como o envolvimento com a Socios.com, em um contexto estratégico coerente. Ambas as iniciativas refletem uma tentativa de explorar o valor comercial da base global de torcedores do Milan, expandindo as oportunidades de monetização além das fontes de receita convencionais do futebol e posicionando o clube como uma plataforma esportiva e de entretenimento escalável, expandindo sua influência e alcance além de suas fronteiras anteriores.
Otimização esportiva
“Os clubes de futebol que pensam principalmente em fazer negócios antes das conquistas e do espírito esportivo estão fadados ao fracasso. O patrocínio não tem mais o significado de antes, mas a especulação é negativa.” — Carlo Ancelotti, junho de 2023
As observações de Carlo Ancelotti seguiram-se à demissão de Paolo Maldini como diretor técnico do AC Milan, uma decisão que marcou um ponto de inflexão sob a propriedade da RedBird. Maldini passou cinco anos no cargo e foi fundamental na reconstrução do plantel que garantiu o Scudetto de 2021/22. Sua saída, após a primeira temporada completa da RedBird no comando, simbolizou mais do que uma mudança de pessoal; representou uma mudança na governança.
A mudança foi amplamente interpretada como um sinal claro de uma filosofia recalibrada. Sob a RedBird, a tomada de decisões tendia cada vez mais para um modelo estruturado e baseado em dados, que alguns observadores caracterizaram como uma abordagem renovada do “Moneyball”. A influência mais ampla do papel consultivo de Billy Beane também reforçou a percepção do “Moneyball” de uma estratégia de recrutamento estruturada e baseada em dados.
Embora as operações comerciais do clube tenham produzido um crescimento mensurável, a trajetória esportiva tem sido mais sutil. Os resultados em campo têm flutuado, levantando questões sobre como equilibrar a otimização financeira com a continuidade competitiva.
A abordagem em campo da RedBird pode ser resumida da seguinte forma:
- Recrutamento contínuo baseado em dados
- Foco em jogadores em faixas etárias pré-pico ou pico
- Ênfase na profundidade do elenco, em vez da concentração de estrelas
- Manutenção da disciplina salarial em relação à receita
- Reciclagem de capital por meio da negociação de jogadores
- Reinvestimento dos rendimentos das transferências em ativos diversificados
A demissão de Maldini, seguida pela não renovação do contrato do bem-sucedido técnico Stefano Pioli, reforçou a percepção de uma reestruturação no nível da diretoria. A subsequente promoção interna de Geoffrey Moncada pela RedBird esclareceu ainda mais a direção a ser seguida.
Moncada, que começou sua carreira como olheiro freelancer antes de se tornar olheiro-chefe do AS Monaco com apenas 29 anos, ingressou no AC Milan em 2018, durante a gestão de Elliott. Ao contrário de muitos diretores esportivos tradicionais, Moncada não tem experiência como jogador profissional. Sua metodologia é baseada em uma combinação de observação qualitativa e análise quantitativa, frequentemente consultando vários relatórios independentes antes de avaliar o perfil de um jogador. Em entrevistas, ele sugeriu que certos pools de talentos, como o Brasil, podem exigir prêmios inflacionados, defendendo, em vez disso, a identificação de valor em mercados subaproveitados, incluindo segmentos da África e do ecossistema francês. Os comentários de Moncada ressaltam a ênfase renovada do Rossoneri em uma contratação baseada em dados e financeiramente disciplinada, encaixando-se bem na tendência mais ampla de sustentabilidade financeira que a RedBird prioriza.
As novas contratações adicionais pós-Maldini institucionalizaram ainda mais essa abordagem. O diretor executivo Giorgio Furlani mantém a autoridade final na tomada de decisões, enquanto Moncada lidera a identificação, a análise de dados é conduzida por Hendrik Almstadt e as informações analíticas avançadas são fornecidas pela Zelus Analytics, de Luke Bornn. Se esse modelo maximiza a vantagem competitiva no curto prazo ainda é motivo de debate; no entanto, seu alinhamento com a filosofia de investimento mais ampla da RedBird é inconfundível.
Resultados esportivos mistos
No entanto, os resultados esportivos nas últimas três temporadas continuam mistos. O clube terminou em 4º lugar em 2022/23, em 2º em 2023/24, antes de cair para o 8º lugar em 2024/25. Durante esse período, o Milan passou por quatro treinadores principais, um nível de rotatividade gerencial que contrasta com a estabilidade normalmente desejada pelos clubes europeus de elite.
Os resultados do recrutamento também apresentam uma narrativa dupla.
Várias aquisições, incluindo Reijnders, Pulisic, Pavlovic, Ricci, Jashari e de Winter, estão em estreita consonância com o quadro definido: perfis baseados em dados, faixas etárias pré-pico, estruturas salariais controladas e opcionalidade de revenda.
Por outro lado, contratações como Morata, Nkunku, Estupiñán, Emerson, Santiago Giménez e Modrić refletem um perfil de risco diferente: custos de aquisição mais elevados, valor de revenda limitado e maior ênfase no desempenho imediato ou na liderança.
Sustentabilidade das transferências
Do ponto de vista financeiro, o saldo agregado das transferências levanta questões adicionais. Nas últimas três temporadas, o Milan teria gasto aproximadamente € 440 milhões em transferências, enquanto gerou cerca de € 304 milhões em vendas de jogadores. Isoladamente, isso sugere um fluxo líquido de saída que requer um crescimento sustentado da receita para se manter administrável.
No entanto, é importante contextualizar isso. Durante a gestão de Elliott, o Milan também operou com saldos de transferências negativos. A questão estratégica mais ampla, portanto, é se a rentabilidade das transferências está no centro do modelo da RedBird ou se a negociação de jogadores funciona como um componente dentro de uma estratégia comercial de expansão mais ampla.
Volatilidade de curto prazo vs. tese de longo prazo
Em conjunto, as evidências apresentam um quadro matizado. As receitas comerciais cresceram significativamente, mas o retorno esportivo sobre o capital continua menos definitivo. No entanto, o desempenho em campo é estruturalmente mais volátil do que as fontes de receita comercial. Os resultados das partidas, as mudanças na gestão e a coesão do elenco introduzem variáveis que não podem ser modeladas com a mesma previsibilidade que as receitas de patrocínio ou transmissão. Portanto, dado o horizonte temporal relativamente curto sob a propriedade da RedBird, conclusões definitivas podem ser prematuras. Embora a expansão comercial tenha produzido resultados mensuráveis, o veredicto esportivo permanece em aberto. Em uma estrutura de investimento de longo prazo, a janela de avaliação deve se estender além das posições sazonais na liga.
Por enquanto, o júri continua indeciso.
Continuidade da governança e evolução organizacional
Embora a RedBird tenha introduzido uma nova direção estratégica, ela não desmantelou a estrutura de governança estabelecida pela Elliott. Em vez disso, preservou grande parte da disciplina institucional que havia estabilizado o clube, ao mesmo tempo em que recalibrou as estruturas de liderança e tomada de decisão para se alinhar com sua própria filosofia operacional.
Em sua essência, o modelo de governança da RedBird reflete uma abordagem prática de propriedade, mas não uma microgestão operacional.
Como afirmou Gerry Cardinale:
“Não selecionamos jogadores para o Boston Red Sox, Liverpool, New York Yankees ou AC Milan; essas decisões são deixadas para a gestão desses ativos, que têm experiência e histórico nessas áreas.”
Pilares organizacionais sob a RedBird
- Continuidade da disciplina de governança da era Elliott – A prudência financeira, a supervisão estruturada e os padrões institucionais de relatórios permanecem intactos.
- Evolução da liderança – A nomeação de Giorgio Furlani como CEO formalizou uma estrutura executiva mais corporativa.
- Autoridade centralizada na tomada de decisões – A autoridade final cabe à liderança executiva.
- Processos de decisão profissionalizados – Maior integração de análise de dados, estruturas de avaliação estruturadas e coordenação interfuncional.
- Separação clara de funções entre propriedade e operações – A propriedade define a direção estratégica e monitora o desempenho; as decisões esportivas e operacionais do dia a dia permanecem com a administração nomeada.
Os últimos meses demonstraram uma presença mais visível de Cardinale, incluindo mais visitas e envolvimento direto, mas sem uma mudança para o controle operacional direto. O resultado é uma estrutura de governança que se assemelha a uma arquitetura corporativa sustentável, em vez de um patrocínio impulsionado pela personalidade. A visão estratégica se origina na RedBird, a execução fica a cargo da administração e a responsabilidade é formalizada por meio de linhas de reporte definidas.
Nesse sentido, a governança do Milan hoje reflete um modelo autossuficiente e escalável, projetado para perdurar além dos executivos individuais e alinhado com os padrões modernos de propriedade institucional.
Infraestrutura como multiplicador estratégico de receita
Se a expansão comercial representa um pilar da estratégia da RedBird, o potencial do estádio (infraestrutura) representa o pilar complementar.
Apesar da forte demanda dos torcedores, o AC Milan e seu rival Inter continuam atrás da elite europeia em receita por dia de jogo. Em 2023/24, o Milan gerou aproximadamente € 69,3 milhões em receita por dia de jogo, acima dos € 32,5 milhões em 2021/22 e ligeiramente abaixo dos € 72,8 milhões em 2022/23. Embora a recuperação da COVID tenha impulsionado parte desse aumento, o nível absoluto permanece modesto em relação aos seus pares europeus de primeira linha, uma liga à qual o AC Milan se considera pertencente. Por exemplo, o Tottenham Hotspur (~€150 milhões) e o Real Madrid (~€233 milhões), ambos clubes com um estádio recém-construído, obtiveram receitas significativamente maiores.
Além disso, a diferença de receita não é impulsionada pela frequência, com os dois clubes milaneses atraindo consistentemente mais de 70.000 espectadores por jogo, o que está entre as médias mais altas da Europa. Em vez disso, um dos templos do futebol moderno é a fonte do problema: San Siro.
A limitação estrutural: San Siro
O maior problema reside na idade e na configuração do San Siro, que limitam:
- O desenvolvimento de hospitalidade premium
- Expansão do inventário VIP e corporativo
- Imóveis comerciais integrados
- Monetização de eventos fora dos dias de jogo
- Otimização dos direitos de nomeação
Na economia do futebol moderno, esses elementos são fundamentais para maximizar a receita por assento. A métrica RevPEPAS fornece uma visão mais completa do contraste gritante entre os clubes milaneses e seus pares europeus. Conforme indicado em uma análise da Football Benchmark, a receita por evento por assento disponível (RevPEPAS) destaca a desvantagem estrutural do Milan:
- AC Milan: € 40,2
- Inter: € 41
- PSG: € 136,5
- Real Madrid: € 123,7
- Juventus (pico em 2018/19): € 72,7
Mesmo no auge comercial, a Juventus, operando em um estádio moderno de propriedade do clube, gerou quase o dobro da receita atual do Milan por assento. O PSG e o Real Madrid geram mais do que o triplo disso. Portanto, a questão não é o tamanho da marca nem a base de torcedores, mas sim o histórico, porém ultrapassado, estádio San Siro.
A estratégia do estádio
Um estádio moderno, controlado pelo clube, representa a maior alavanca de receita de longo prazo disponível. Uma fonte de receita recorrente, proporcionando uma base sólida e garantias para uma maior expansão das operações da equipe.
O controle total do estádio permitiria:
- Controle total da receita dos dias de jogo
- Monetização dos direitos de nome
- Expansão da hospitalidade e dos assentos premium (receita com margem mais alta)
- Programação de eventos durante todo o ano (concertos, jogos da NFL, exposições)
- Desenvolvimento comercial e residencial integrado
Analisando a análise da Football Benchmark, isso sugere que, com uma meta de RevPEPAS de € 80, um ponto médio realista em relação aos comparáveis europeus, e uma capacidade do estádio superior a 70.000 lugares, a receita anual dos dias de jogo poderia ultrapassar € 150 milhões por clube. Isso efetivamente dobraria o nível atual do Milan. O seguinte exclui ainda os direitos de nomeação, visitas ao estádio, museus e eventos corporativos, que proporcionam um aumento anual adicional que poderia aproximar-se dos 100 milhões de euros.
Caminhos do projeto: San Donato vs San Siro
Até o momento, surgiram dois projetos paralelos de estádio para o Rossoneri: o Projeto San Donato e um novo projeto compartilhado com o rival Inter de Milão.
Projeto San Donato
A RedBird teria investido aproximadamente € 55 milhões em esforços de desenvolvimento no local de San Donato. Embora inicialmente concebido como um projeto de estádio independente, sua configuração final permanece incerta, com relatos da mídia sugerindo possibilidades alternativas de desenvolvimento, incluindo instalações mais amplas de treinamento ou para jovens.
Requalificação da área de San Siro
Mais recentemente, o Milan e o Inter obtiveram a aprovação do conselho para uma aquisição de terrenos no valor de 197 milhões de euros relacionada com a área de San Siro. O projeto prevê um novo estádio compartilhado com 71.500 lugares, projetado pela Foster + Partners e MANICA, apoiado por financiamento organizado pela Goldman Sachs, JPMorgan, Banco BPM e BPER Banca. Este modelo revivido de estádio compartilhado reflete um caminho regulatório potencialmente mais claro para o futuro, embora permaneçam questões estratégicas em torno da propriedade compartilhada versus propriedade exclusiva.
Considerações financeiras
Do ponto de vista dos mercados de capitais, o desenvolvimento do estádio poderia ser estruturado por meio de instrumentos de financiamento de projetos de longo prazo, incluindo potencialmente colocações privadas nos Estados Unidos (USPPs) ou linhas de crédito garantidas, mecanismos cada vez mais utilizados no futebol europeu. Uma estruturação adequada permitiria que a alavancagem da infraestrutura permanecesse fora do balanço patrimonial do clube, preservando a estabilidade operacional.
Observação: para obter mais informações sobre USPPs, consulte meu artigo anterior sobre Wolverhampton.
Implicações estratégicas
Para a RedBird, a infraestrutura não é apenas uma atualização das instalações, mas um impulsionador de valor estrutural. Um estádio novo e moderno:
- Aumenta a receita recorrente previsível
- Expande as margens EBITDA
- Fortalece o valor da empresa
- Melhora as opções de financiamento
- Alinha o ativo com os padrões de propriedade institucional
Em contraste com o desempenho esportivo, que é inerentemente volátil, a receita do estádio é contratual, recorrente e escalável. Portanto, se o crescimento comercial construiu a primeira camada da estratégia de expansão do Milan, a infraestrutura representa a base estrutural para a criação de valor a longo prazo.
Sustentabilidade financeira e disciplina de capital
Se a infraestrutura representa a fonte de receita a longo prazo, a sustentabilidade financeira continua sendo a restrição operacional dentro da qual a estratégia da RedBird deve funcionar. Sob o controle da RedBird, o clube continuou com a abordagem financeiramente sustentável da administração da Elliott, muito diferente dos períodos sob Berlusconi e Li Yonghong, nos quais o AC Milan acumulou quinze temporadas consecutivas de prejuízos líquidos. Para ilustrar, os resultados positivos anteriores do clube remontam a 2006, uma tendência agora revertida:
- 2022/23: +€6 milhões
- 2023/24: +€4 milhões
- 2024/25: +€3 milhões
Desde que a RedBird adquiriu o clube no verão de 2022, o Milan registou três lucros líquidos consecutivos, um afastamento histórico do ciclo anterior de défices recorrentes. Além disso, uma análise mais aprofundada do balanço do Milan fornece uma indicação da sua saúde financeira. A dívida do clube situa-se nos modestos 93 milhões de euros, embora tenha aumentado 43 milhões de euros em relação ao ano anterior. No entanto, embora a dívida tenha aumentado modestamente, a alavancagem permanece controlada em relação à escala de receita. Crucialmente, o clube não depende mais estruturalmente do financiamento dos acionistas para sustentar suas operações. A posição patrimonial do clube é ainda mais impressionante, com um saldo positivo de € 199 milhões. A posição patrimonial positiva reflete os lucros acumulados nos últimos anos e, mais importante, as injeções de capital de € 565 milhões fornecidas durante a gestão da Elliott para recapitalizar o clube.
O refinanciamento da dívida ao nível da propriedade, incluindo a transição da estrutura de financiamento do vendedor da Elliott e a introdução de novos acordos de financiamento (incluindo facilidades com a Comvest), profissionaliza ainda mais a estrutura de capital e reduz a influência concentrada dos credores, proporcionando à RedBird uma maior flexibilidade operacional no futuro.
Disciplina de custos: gestão salarial como âncora
Um dos indicadores mais claros da filosofia financeira da RedBird reside na sua gestão de custos. Para um clube de futebol, o maior custo provém dos custos com o plantel, definidos como os salários dos jogadores mais a amortização dos direitos de inscrição. No caso dos Rossoneri, uma comparação com os seus dois principais concorrentes nacionais apresenta uma referência útil:
- Juventus: € 337 milhões
- Inter: € 280 milhões
- AC Milan: € 244 milhões
Ainda mais reveladora é a trajetória salarial do AC Milan em relação ao crescimento da receita desde 2019/20:
- As despesas salariais aumentaram modestamente de € 145 milhões para € 160 milhões
- A receita aumentou de € 164 milhões para € 411 milhões
Em outras palavras, o crescimento da receita superou significativamente o crescimento dos salários. Mesmo com o aumento dos gastos com transferências sob a gestão da RedBird, a disciplina salarial permaneceu intacta. Essa dinâmica é fundamental nos marcos regulatórios modernos (FFP, PSR), onde as relações entre salários e receitas servem como uma restrição primária. É essa abordagem à sustentabilidade financeira que a Cleats and Cashflows argumenta ser a proposta de valor única que os proprietários institucionais oferecem no futebol europeu.
Uma análise comparativa adicional reforça o reajuste financeiro do Milan.
- A Juventus registrou oito perdas consecutivas, com resultados negativos acumulados que se aproximam de € 1 bilhão.
- O Inter registrou um lucro de € 35 milhões em 2024/25, mas isso ocorreu após anos de déficits significativos (–€ 246 milhões em 2020/21, –€ 140 milhões em 2021/22, –€ 85 milhões em 2022/23, –€ 36 milhões em 2023/24).
O Milan, por outro lado, apresentou três anos consecutivos de lucratividade, mantendo níveis competitivos de custos com o elenco. Embora a volatilidade esportiva possa variar de temporada para temporada, sua renovada ênfase tanto no comercial quanto na infraestrutura apresenta duas fontes de receita recorrente e sustentável que se encaixam perfeitamente na ênfase da RedBird na sustentabilidade financeira. Assim, desde a Elliott, reforçada pela RedBird, o Milan opera dentro de uma estrutura financeira autossustentável, em vez de um ciclo financiado pelo proprietário.
O futuro competitivo do clube dependerá, em última análise, da capacidade deste modelo maximizar simultaneamente o rendimento desportivo. Do ponto de vista financeiro, porém, a arquitetura já não é frágil.
Conclusão: de ativo em recuperação a plataforma institucional
O futebol moderno evoluiu para uma indústria em que a arquitetura financeira determina cada vez mais a trajetória competitiva de um clube. A jornada do AC Milan, desde a fase de estabilização da Elliott até a estratégia de expansão da RedBird, ilustra essa transformação com uma clareza incomum. Entre os anos fiscais de 2021/22 e 2023/24, a receita aumentou de € 297,6 milhões para € 456,9 milhões, enquanto o clube passou de um prejuízo de € 66,5 milhões para lucros consecutivos. As receitas comerciais expandiram-se estruturalmente e o balanço foi fortalecido através do aumento do capital próprio e do controle da alavancagem. Ao mesmo tempo, a governança se profissionalizou ainda mais, o financiamento da aquisição foi refinanciado em dívida institucional e a estratégia de infraestrutura mudou para o controle de longo prazo do estádio como uma forma de liberar receitas estruturais.
O desempenho esportivo, por outro lado, tem se mostrado mais volátil — resultados variáveis nas ligas, rotatividade de dirigentes e um histórico misto de transferências destacam a imprevisibilidade inerente aos resultados em campo. No entanto, essa volatilidade existe dentro de uma estrutura financeira marcadamente diferente da de épocas anteriores. Ao contrário dos ciclos de perdas financiadas pelos proprietários nos regimes anteriores, o Milan agora opera dentro de um modelo autossustentável: o crescimento dos salários permanece ancorado na expansão da receita, a alocação de capital segue uma disciplina estruturada e o investimento em infraestrutura é tratado como uma alavanca de valor empresarial de longa duração, em vez de um projeto de vaidade.
A questão crítica não é mais se o Milan é financeiramente estável — essa base foi restaurada e reforçada —, mas se esse modelo institucional pode converter consistentemente a solidez financeira estrutural em sucesso esportivo sustentado. A tese da RedBird é clara: construir receita recorrente, institucionalizar a governança, otimizar o valor dos ativos e permitir que o sucesso competitivo se soma à solidez financeira. Em uma era definida por restrições regulatórias e disciplina de capital, o AC Milan se tornou menos um clube apoiado por benfeitores e mais uma plataforma esportiva projetada financeiramente.
Em campo, o veredicto ainda está pendente. Financeiramente, porém, a transformação já está completa.