En la última edición de Cleats & Cashflows, analizamos el cambio radical que Elliott Management llevó a cabo en el AC Milan, una investigación sobre cómo el capital institucional estabilizó y salvó a un club de fútbol en crisis. Mediante la disciplina financiera, la reforma de la gobernanza y una estrategia deportiva recalibrada, los «buitres de Wall Street» devolvieron al Rossoneri su relevancia competitiva y financiera. La transformación culminó con la conquista del Scudetto por parte del club durante la temporada 2021/22, bajo la dirección y el liderazgo de Zlatan Ibrahimović, y su posterior regreso a la Liga de Campeones de la UEFA, lo que restableció al club dentro de la élite europea, tanto en lo competitivo como en lo financiero.
La gestión de Elliott demostró un principio que cada vez define más al fútbol moderno: la estabilidad financiera no es solo un requisito previo para la supervivencia, sino la base del éxito deportivo. Al reducir las pérdidas, reforzar el capital y reconstruir las fuentes de ingresos, el club restableció una base operativa sostenible. El regreso a la Liga de Campeones le devolvió el acceso a una de las fuentes de ingresos más importantes del fútbol, mientras que el título de liga sirvió como prueba de que la disciplina financiera puede traducirse en rendimiento sobre el terreno de juego.
En términos más generales, el cambio de rumbo de Elliott refleja una realidad estructural dentro del juego. En toda Europa, la correlación entre la solidez financiera y el éxito competitivo ha sido evidente desde hace mucho tiempo. Los clubes con mayores recursos financieros han ocupado sistemáticamente los niveles superiores de la pirámide futbolística. Sin embargo, a medida que se han endurecido los marcos normativos, como el Juego Limpio Financiero (FFP) y las Normas de Rentabilidad y Sostenibilidad (PSR), la era de la financiación ilimitada por parte de los propietarios ha dado paso a un nuevo modelo, en el que los ingresos sostenibles deben respaldar el poder adquisitivo de los clubes.
La era simbolizada por el Chelsea de Roman Abramovich, con capacidades financieras ilimitadas sin restricciones por consideraciones de rentabilidad, se ha vuelto imposible de mantener en el entorno normativo actual. Hoy en día, el despliegue eficaz del capital requiere no solo inversión, sino sobre todo la capacidad de generar flujos de ingresos sostenibles capaces de respaldar la competitividad a largo plazo.
En este entorno, hacer crecer un club de fútbol ya no es simplemente una cuestión de inyectar capital, sino que requiere construir un motor económico sostenible capaz de respaldar la inversión a largo plazo en el rendimiento deportivo. Es precisamente aquí donde el capital privado ha encontrado cada vez más su papel, aplicando una asignación de capital disciplinada y un rigor operativo para optimizar los resultados tanto financieros como deportivos.
En el fútbol europeo, la participación del capital privado se ha caracterizado por una variedad de enfoques, en lugar de una estrategia única y uniforme. La inversión de Black Knight en el AFC Bournemouth refleja un modelo orientado al crecimiento y centrado en la participación en la Premier League, mientras que la participación de Eagle Football en el Olympique Lyonnais demuestra la complejidad y los riesgos de ejecución inherentes a las estrategias multiclub. Por su parte, plataformas más pequeñas como Estoril Praia ponen de relieve cómo el capital privado también puede operar a nivel de desarrollo dentro de los ecosistemas futbolísticos. Estos ejemplos subrayan que no existe un único modelo de capital privado, sino que los modelos de propiedad varían en función de los objetivos estratégicos, el posicionamiento en el mercado y las estructuras de capital.
En este sentido, si el capítulo de Elliott se definió por la estabilización, la siguiente fase de la evolución del Milan se definiría por la escala. En 2022, el club había pasado de ser un activo en dificultades a una plataforma estabilizada con una competitividad restaurada y unos fundamentos financieros mejorados. Para desbloquear la siguiente etapa de crecimiento —ampliar los ingresos, reforzar el posicionamiento comercial e invertir en infraestructuras a largo plazo— surgió un nuevo socio.
El 31 de agosto de 2022, tras la temporada en la que el Milan ganó el título, RedBird Capital Partners completó la adquisición del club en una transacción que valoró al AC Milan en aproximadamente 1200 millones de euros. Mientras que Elliott había enderezado el rumbo, el mandato de RedBird era construir sobre esa base y transformar al Milan en una plataforma deportiva y mediática escalable.
La estructura de la transacción
La transacción que llevó a RedBird Capital Partners al AC Milan reflejó un enfoque claramente institucional de la propiedad deportiva. En lugar de una compra directa convencional financiada íntegramente con capital, la operación se estructuró mediante el uso combinado de capital, préstamos mezzanine y financiación del vendedor, lo que indica el carácter institucional de la adquisición.
RedBird aportó aproximadamente 681 millones de euros en capital social para financiar la adquisición. Cabe destacar que aproximadamente la mitad de este compromiso se estructuró como capital mezzanine o preferente proporcionado por la empresa de capital privado con sede en Estados Unidos Ares Management, uno de los prestamistas más activos y consolidados del fútbol europeo. Ares se ha convertido en pionera en la financiación estructurada para el sector, habiendo concedido también importantes líneas de crédito a clubes como el Atlético de Madrid y el Olympique Lyonnais. La inclusión de Ares en la estructura de capital subraya la sofisticación institucional de la operación, que sitúa la adquisición en un ecosistema más amplio de financiación deportiva estructurada, en lugar de una adquisición convencional financiada por el propietario.
El resto del precio de compra se financió mediante la financiación del vendedor proporcionada por Elliott Management, estimada en aproximadamente 550 millones de euros. Bajo esta estructura, Elliott pasó de ser el accionista mayoritario a ser el principal prestamista del nuevo vehículo de propiedad. Aunque renunció al control accionarial, Elliott mantuvo dos puestos en el consejo de administración del club, lo que garantizó la continuidad de la gobernanza y le permitió conservar un cierto grado de supervisión estratégica.
Fundamentalmente, Elliott estructuró el préstamo del vendedor de manera que la deuda relacionada con la adquisición se mantuviera por encima del nivel de la entidad operativa. Al evitar la inclusión de obligaciones de deuda significativas directamente en el balance del AC Milan, Elliott trató de preservar la prudencia y la estabilidad financieras que había inculcado durante su mandato. Este enfoque protegió la estructura operativa del club de la presión directa del servicio de la deuda, reforzando los principios de sostenibilidad que sustentaban el cambio anterior.
Por lo tanto, el préstamo del vendedor posicionó a Elliott como socio financiero a largo plazo y creó continuidad entre la fase de estabilización y la posterior estrategia de crecimiento bajo RedBird. La estructura de capital resultante se puede resumir de la siguiente manera:
- Capital del patrocinador: RedBird Capital Partners
- Capital mezzanine/preferente: Ares Management
- Deuda del vendedor: Elliott Management
Este marco estratificado es emblemático de la propiedad contemporánea de capital privado, con múltiples partes interesadas institucionales posicionadas en toda la estructura de capital. La actividad de refinanciación posterior amplió aún más los vencimientos y ajustó el perfil de la deuda, reforzando la orientación a largo plazo del modelo de propiedad.
¿Quiénes son realmente RedBird?
RedBird Capital Partners es una empresa de capital privado con sede en Estados Unidos fundada en 2014 por el antiguo socio de Goldman Sachs Gerry Cardinale. La empresa gestiona aproximadamente entre 10 000 y 14 000 millones de dólares en activos en más de 50 empresas de cartera, con aproximadamente el 70 % de su capital invertido en deportes, medios de comunicación y entretenimiento, y el resto centrado en servicios financieros, seguros y gestión de activos. La empresa se posiciona no solo como patrocinador financiero, sino como inversor orientado a plataformas que se centra en la propiedad intelectual escalable dentro de los ecosistemas de consumo globales.
Como inversor, RedBird ha desarrollado un perfil distintivo dentro de la industria del deporte. La empresa combina su experiencia en la propiedad de equipos deportivos con una estrategia de inversión más amplia en medios de comunicación y entretenimiento, considerando a los clubes no solo como equipos competitivos, sino como motores de contenido y marcas globales monetizables. Su enfoque hace hincapié en la toma de decisiones basada en datos, la asignación estructurada de capital y la expansión sistemática de los ingresos comerciales. En este marco, el éxito deportivo es importante, pero funciona dentro de una arquitectura económica más amplia construida en torno a los derechos de los medios de comunicación, el crecimiento del patrocinio, la participación digital y la optimización de la propiedad intelectual.
En el núcleo de la filosofía de inversión de RedBird se encuentran cinco principios definitorios:
- Enfoque en propiedad intelectual icónica: invertir en marcas reconocidas a nivel mundial y propiedad intelectual con potencial de expansión.
- Alineación empresarial: asociarse con operadores y fundadores de probada solvencia para acelerar el crecimiento.
- Plataformas escalables: nos centramos en negocios con crecimiento orgánico, oportunidades de consolidación y potencial de sinergia.
- Perfil de rentabilidad asimétrico: equilibrio entre la protección frente a las caídas y la opcionalidad al alza mediante ingresos recurrentes y excelencia operativa.
- Creación de valor práctica: aplicación de un enfoque activo de creación de empresas para desbloquear el valor a largo plazo.
El posicionamiento de RedBird dentro del ecosistema deportivo más amplio contextualiza aún más su estrategia en el AC Milan. La empresa mantiene una asociación estratégica con los New York Yankees, es propietaria del club francés de la Ligue 1 Toulouse FC y ha invertido en el Alpine F1 Team, integrándose en múltiples plataformas deportivas globales. Estos activos forman parte de una cartera más amplia que les permite operar dentro de mercados deportivos y mediáticos interconectados, en lugar de tratar a cada club como una entidad aislada.
Desde esta perspectiva, el AC Milan encaja perfectamente en la estrategia de RedBird. El club representa una propiedad intelectual icónica a nivel mundial con una escalabilidad comercial sin explotar, integrada en un deporte en el que el éxito competitivo y el crecimiento financiero están cada vez más interrelacionados. Por lo tanto, la tesis de RedBird tiene dos vertientes: reforzar el rendimiento deportivo mediante una gestión operativa disciplinada y, al mismo tiempo, ampliar las fuentes de ingresos comerciales y de infraestructura para aumentar el valor de la empresa.
En el contexto más amplio de la trayectoria de RedBird, que, según se informa, genera un múltiplo bruto de 2,5 veces el capital invertido y una tasa interna de rendimiento bruta de aproximadamente el 33 %, la adquisición del AC Milan puede entenderse como parte de una estrategia más amplia para institucionalizar, ampliar y monetizar los activos deportivos de primera calidad dentro de un marco de entretenimiento global.
¿Qué heredó RedBird y qué estrategia aplicó?
Al completar la adquisición, RedBird no heredó un club en crisis, sino una plataforma estabilizada. Bajo la dirección de Elliott Management, el AC Milan ya había vuelto a la cima de la Serie A, levantando el Scudetto 2021/22 tras años de inestabilidad. Se habían abordado los riesgos existenciales de la «era de las bromas»; se había profesionalizado la gobernanza, se habían reducido las pérdidas y se había restablecido la disciplina de capital. Por lo tanto, el mandato de RedBird era fundamentalmente diferente al de su predecesor. El enfoque pasó de la estabilización a la expansión, lo que, para RedBird, se puede resumir en cinco categorías:
- Expansión comercial
- Acelerar el crecimiento de los ingresos
- Optimizar la monetización de los medios de comunicación y los patrocinios
- Optimización deportiva
- Contratación basada en datos
- Gestión del valor de los activos y de la plantilla
- Gobernanza y estructura
- Toma de decisiones centralizada
- Modelo operativo institucional
- Desarrollo de infraestructuras
- Estrategia de estadios
- Ingresos a largo plazo
- Disciplina de capital
- Control de costes en relación con los ingresos
- Marco de reinversión sostenible
En conjunto, estos pilares reflejan la filosofía de inversión más amplia de RedBird: ampliar un activo global emblemático no a través del exceso, sino mediante una expansión comercial estructurada, un rigor operativo y la creación de valor a largo plazo.
Estrategia de crecimiento comercial
El aumento de los ingresos brutos del AC Milan a través de la expansión comercial ha sido uno de los pilares fundamentales de la estrategia de RedBird. Mientras que Elliott se centró en la estabilización financiera, su objetivo era ampliar la plataforma con los ingresos comerciales como principal palanca de crecimiento.
Este enfoque ha dado resultados cuantificables. En las últimas tres temporadas, los ingresos comerciales y por patrocinio aumentaron de 82,1 millones de euros a 143,4 millones, lo que refleja un cambio estructural en la forma en que el Milan monetiza su marca global. Además, mientras que el repunte de los ingresos por retransmisiones puede atribuirse al regreso de las multitudes tras la COVID-19, los ingresos por patrocinio y comerciales representan dos fuentes de ingresos recurrentes que no dependen de la asistencia de público, lo que indica el importante impacto positivo que ha tenido RedBird a lo largo de su mandato.
La estrategia comercial de RedBird se puede clasificar en cinco dimensiones clave:
- Expansión de la cartera de patrocinios
- Asociaciones comerciales globales
- Penetración selectiva en el mercado estadounidense
- Iniciativas de monetización de la marca
- Estrategia de contenido digital y mediático
Expansión del patrocinio
Una prioridad clara era el fortalecimiento y la diversificación de la base de patrocinadores. En las últimas temporadas, el Milan ha conseguido acuerdos de colaboración con grandes marcas mundiales como Coca-Cola, Emirates y MSC, al tiempo que ha ampliado su acuerdo a largo plazo con el proveedor de equipaciones Puma. Estos acuerdos reflejan tanto una mayor credibilidad comercial como un mejor posicionamiento de la marca en los mercados mundiales.
En lugar de depender de un grupo reducido de socios comerciales, el enfoque de RedBird ha puesto énfasis en la amplitud de la cartera, reduciendo el riesgo de dependencia y ampliando al mismo tiempo los ingresos recurrentes por patrocinio.
Posicionamiento global y en EE. UU.
RedBird identificó que la base de aficionados global del Milan estaba infrautilizada desde el punto de vista comercial, especialmente en Estados Unidos. Aprovechando su propia red, la empresa facilitó una asociación estratégica con Yankee Global Enterprises (YGE), propietaria de los New York Yankees, que también adquirió una participación minoritaria en el AC Milan. La asociación está diseñada para aprovechar las sinergias entre los derechos de los medios de comunicación, la marca y la activación comercial, posicionando al Milan dentro de un ecosistema deportivo transatlántico más amplio.
Esto refleja la lógica de la plataforma de RedBird: el Milan no se trata como un club de fútbol aislado, sino como parte de una red más amplia de deportes y entretenimiento.
Monetización digital y de los aficionados
El club también amplió su estrategia de monetización digital, incluyendo asociaciones con la plataforma de participación de aficionados Socios.com y la participación temprana en iniciativas basadas en NFT. Si bien los activos digitales siguen siendo una fuente de ingresos volátil, la estrategia más amplia señala un intento de monetizar la participación más allá de los ingresos tradicionales de los días de partido y las retransmisiones.
La estrategia de RedBird va más allá del crecimiento tradicional del patrocinio. En esencia, se basa en una premisa sencilla: el AC Milan no es solo un equipo de fútbol, sino un activo de propiedad intelectual global que puede monetizarse a través de los medios de comunicación, el patrocinio y la participación digital de los aficionados. En este marco, el potencial de ingresos del club no se considera que se obtenga únicamente a través del rendimiento en el campo o la actividad los días de partido, sino que se integra en un ecosistema más amplio de derechos de medios de comunicación, activación de marca y participación digital de los aficionados.
Esta perspectiva sitúa las asociaciones, como la participación minoritaria y la colaboración estratégica con Yankee Global Enterprises, así como la colaboración con Socios.com, en un contexto estratégico coherente. Ambas iniciativas reflejan un intento de aprovechar el valor comercial de la base global de aficionados del Milan, ampliando las oportunidades de monetización más allá de las fuentes de ingresos convencionales del fútbol y posicionando al club como una plataforma deportiva y de entretenimiento escalable, ampliando su influencia y alcance más allá de sus fronteras anteriores.
Optimización deportiva
«Los clubes de fútbol que piensan principalmente en hacer negocios por delante de los logros deportivos y el espíritu están destinados al fracaso. El patrocinio ya no tiene el significado de antes, pero la especulación es negativa». — Carlo Ancelotti, junio de 2023
Las declaraciones de Carlo Ancelotti se produjeron tras el despido de Paolo Maldini como director técnico del AC Milan, una decisión que marcó un punto de inflexión bajo la propiedad de RedBird. Maldini había ocupado el cargo durante cinco años y fue fundamental en la reconstrucción de la plantilla que consiguió el Scudetto 2021/22. Su marcha, tras la primera temporada completa de RedBird al mando, simbolizó algo más que un cambio de personal: representó un cambio en la gobernanza.
La medida fue interpretada por muchos como una clara señal de un cambio de filosofía. Bajo la dirección de RedBird, la toma de decisiones tendió cada vez más hacia un modelo estructurado y basado en datos, que algunos observadores han calificado como un enfoque renovado al estilo «Moneyball». La amplia influencia del papel asesor de Billy Beane también ha reforzado la percepción «Moneyball» de una estrategia de contratación estructurada y basada en datos.
Si bien las operaciones comerciales del club han producido un crecimiento cuantificable, la trayectoria deportiva ha sido más matizada. Los resultados en el campo han fluctuado, lo que ha planteado dudas sobre cómo equilibrar la optimización financiera con la continuidad competitiva.
El enfoque de RedBird en el campo se puede resumir de la siguiente manera:
- Contratación continua basada en datos
- Centrarse en jugadores en edades previas al pico o en el pico
- Énfasis en la profundidad de la plantilla en lugar de la concentración de estrellas
- Mantenimiento de la disciplina salarial en relación con los ingresos
- Reciclaje de capital a través del intercambio de jugadores
- Reinversión de los ingresos por traspasos en activos diversificados
El despido de Maldini, seguido de la no renovación del exitoso entrenador Stefano Pioli, reforzó la percepción de un reajuste estructural a nivel directivo. El posterior ascenso interno de Geoffrey Moncada por parte de RedBird aclaró aún más la dirección a seguir.
Moncada, que comenzó su carrera como ojeador independiente antes de convertirse en jefe de ojeadores del AS Mónaco con solo 29 años, se incorporó al AC Milan en 2018 durante el mandato de Elliott. A diferencia de muchos directores deportivos tradicionales, Moncada no tiene experiencia como jugador profesional. Según se informa, su metodología se basa en una combinación de ojeo cualitativo y análisis cuantitativo, y a menudo consulta múltiples informes independientes antes de evaluar el perfil de un jugador. En entrevistas, ha sugerido que ciertos grupos de talentos, como los de Brasil, pueden tener primas infladas, y aboga en cambio por la identificación de valor en mercados poco explotados, incluidos segmentos de África y el ecosistema francés. Los comentarios de Moncada subrayan el renovado énfasis del Rossoneri en la búsqueda de talentos basada en datos y con disciplina financiera, lo que encaja bien con la tendencia más amplia de sostenibilidad financiera que prioriza RedBird.
Las nuevas contrataciones posteriores a Maldini institucionalizaron aún más este enfoque. El director ejecutivo Giorgio Furlani conserva la autoridad máxima en la toma de decisiones, mientras que Moncada dirige la identificación, el análisis de datos se lleva a cabo bajo la dirección de Hendrik Almstadt y los datos analíticos avanzados proceden de Zelus Analytics, de Luke Bornn. Si este modelo maximiza la ventaja competitiva a corto plazo sigue siendo objeto de debate; sin embargo, su alineación con la filosofía de inversión más amplia de RedBird es innegable.
Resultados deportivos dispares
Sin embargo, los resultados deportivos de las últimas tres temporadas siguen siendo mixtos. El club terminó cuarto en 2022/23, segundo en 2023/24 y octavo en 2024/25. Durante este periodo, el Milan pasó por cuatro entrenadores principales, un nivel de rotación directiva que contrasta con la estabilidad que suelen desear los clubes europeos de élite.
Los resultados en materia de fichajes también presentan una narrativa dual.
Varias adquisiciones, entre ellas las de Reijnders, Pulisic, Pavlovic, Ricci, Jashari y De Winter, se ajustan perfectamente al marco establecido: perfiles basados en datos, edades por debajo del pico, estructuras salariales controladas y opción de reventa.
Por el contrario, fichajes como los de Morata, Nkunku, Estupiñán, Emerson, Santiago Giménez y Modrić reflejan un perfil de riesgo diferente: mayores costes de adquisición, valor de reventa limitado y mayor énfasis en el rendimiento inmediato o el liderazgo.
Sostenibilidad de los traspasos
Desde una perspectiva financiera, el saldo agregado de los traspasos plantea cuestiones adicionales. Según se informa, en las últimas tres temporadas, el Milan gastó aproximadamente 440 millones de euros en traspasos, mientras que generó unos 304 millones de euros en ventas de jugadores. Por sí solo, esto sugiere una salida neta que requiere un crecimiento sostenido de los ingresos para seguir siendo gestionable.
Sin embargo, es importante contextualizar esto. Durante el mandato de Elliott, el Milan también operó con saldos de transferencias negativos. Por lo tanto, la cuestión estratégica más amplia es si la rentabilidad de las transferencias es el núcleo del modelo de RedBird o si el comercio de jugadores funciona como un componente dentro de una estrategia comercial de mayor envergadura.
Volatilidad a corto plazo frente a tesis a largo plazo
En conjunto, las pruebas presentan un panorama matizado. Los ingresos comerciales han crecido significativamente, pero el rendimiento deportivo del capital sigue siendo menos definitivo. Sin embargo, el rendimiento en el campo es estructuralmente más volátil que las fuentes de ingresos comerciales. Los resultados de los partidos, los cambios en la dirección y la cohesión de la plantilla introducen variables que no pueden modelarse con la misma previsibilidad que los ingresos por patrocinio o retransmisión. Por lo tanto, dado el horizonte temporal relativamente corto bajo la propiedad de RedBird, puede ser prematuro sacar conclusiones definitivas. Si bien la expansión comercial ha dado resultados medibles, el veredicto deportivo sigue abierto. En un marco de inversión a largo plazo, el periodo de evaluación debe extenderse más allá de las posiciones de la liga en cada temporada.
Por ahora, el veredicto sigue sin estar claro.
Continuidad de la gobernanza y evolución organizativa
Aunque RedBird introdujo una nueva dirección estratégica, no desmanteló el marco de gobernanza establecido por Elliott. En cambio, conservó gran parte de la disciplina institucional que había estabilizado el club, al tiempo que recalibró las estructuras de liderazgo y toma de decisiones para alinearlas con su propia filosofía operativa.
En esencia, el modelo de gobernanza de RedBird refleja un enfoque de propiedad práctica, pero no de microgestión operativa.
Como ha declarado Gerry Cardinale:
«No seleccionamos jugadores para los Boston Red Sox, el Liverpool, los New York Yankees o el AC Milan; esas decisiones se dejan en manos de la dirección de estos activos, que cuenta con la experiencia y el historial necesarios en estas áreas».
Pilares organizativos de RedBird
- Continuidad de la disciplina de gobernanza de la era Elliott: la prudencia financiera, la supervisión estructurada y las normas institucionales de información siguen intactas.
- Evolución del liderazgo: el nombramiento de Giorgio Furlani como director ejecutivo formalizó una estructura ejecutiva más corporativa.
- Autoridad centralizada en la toma de decisiones: la autoridad final recae en el liderazgo ejecutivo.
- Procesos de decisión profesionalizados: mayor integración del análisis de datos, marcos de evaluación estructurados y coordinación interfuncional.
- Separación clara de funciones entre la propiedad y las operaciones: la propiedad establece la dirección estratégica y supervisa el rendimiento; las decisiones deportivas y operativas cotidianas siguen recayendo en la dirección designada.
En los últimos meses se ha observado una presencia más visible de Cardinale, con un aumento de las visitas y la participación directa, pero sin que ello suponga un cambio hacia el control operativo directo. El resultado es una estructura de gobernanza que se asemeja más a una arquitectura corporativa sostenible que a un mecenazgo impulsado por la personalidad. La visión estratégica tiene su origen en RedBird, la ejecución recae en la dirección y la rendición de cuentas se formaliza a través de líneas jerárquicas definidas.
En este sentido, la gobernanza actual del Milan refleja un modelo autosuficiente y escalable, diseñado para perdurar más allá de los ejecutivos individuales y alineado con los estándares institucionales modernos de propiedad.
La infraestructura como multiplicador estratégico de ingresos
Si la ampliación comercial representa uno de los pilares de la estrategia de RedBird, el otro pilar complementario es el aprovechamiento del potencial del estadio (infraestructura).
A pesar de la fuerte demanda de los aficionados, el AC Milan y su rival ciudadano, el Inter, siguen estando por detrás de la élite europea en cuanto a ingresos por jornada. En 2023/24, el Milan generó aproximadamente 69,3 millones de euros en ingresos por jornada, frente a los 32,5 millones de 2021/22 y ligeramente por debajo de los 72,8 millones de 2022/23. Aunque la recuperación tras la COVID impulsó parte de este aumento, el nivel absoluto sigue siendo modesto en comparación con sus homólogos europeos de primer nivel, una liga a la que el AC Milan considera que pertenece. Por ejemplo, el Tottenham Hotspur (unos 150 millones de euros) y el Real Madrid (unos 233 millones de euros), ambos clubes con un estadio de nueva construcción, obtuvieron unos ingresos significativamente mayores.
Además, la diferencia de ingresos no se debe a la asistencia, ya que ambos clubes milaneses atraen constantemente a más de 70 000 espectadores por partido, lo que supone una de las medias más altas de Europa. Más bien, uno de los templos del fútbol moderno es la fuente del problema: San Siro.
La limitación estructural: San Siro
El mayor problema radica en la antigüedad y las limitaciones de configuración de San Siro, que restringen:
- El desarrollo de la hospitalidad premium
- La ampliación del inventario VIP y corporativo
- La integración de inmuebles comerciales
- La monetización de eventos fuera de los días de partido
- La optimización de los derechos de denominación
En la economía del fútbol moderno, estos elementos son fundamentales para maximizar los ingresos por asiento. La métrica RevPEPAS ofrece una visión más completa del marcado contraste entre los clubes milaneses y sus homólogos europeos. Tal y como indica un análisis de Football Benchmark, los ingresos por evento por asiento disponible (RevPEPAS) ponen de relieve la desventaja estructural del Milan:
- AC Milan: 40,2 €
- Inter: 41 €
- PSG: 136,5 €
- Real Madrid: 123,7
- Juventus (máximo en 2018/19): 72,7 €
Incluso en su apogeo comercial, la Juventus, que opera en un estadio moderno propiedad del club, generaba casi el doble de los ingresos actuales por asiento del Milan. El PSG y el Madrid generan más del triple. Por lo tanto, la cuestión no es el tamaño de la marca ni la base de aficionados, sino el histórico pero anticuado estadio de San Siro.
La estrategia del estadio
Un estadio moderno, controlado por el club, representa la mayor fuente de ingresos a largo plazo disponible. Una fuente de ingresos recurrentes que proporciona una base sólida y garantías para una mayor expansión de las operaciones del equipo.
El control total del estadio permitiría:
- Control total de los ingresos de los días de partido
- Monetización de los derechos de denominación
- Ampliar la oferta de hospitalidad y asientos premium (ingresos con mayor margen)
- Programación de eventos durante todo el año (conciertos, partidos de la NFL, exposiciones)
- Desarrollo comercial y residencial integrado
Según el análisis de Football Benchmark, con un objetivo de RevPEPAS de 80 €, un punto medio realista en relación con los comparables europeos, y una capacidad del estadio superior a 70 000 asientos, los ingresos anuales por día de partido podrían superar los 150 millones de euros por club. Esto duplicaría efectivamente el nivel actual del Milan. Lo siguiente ni siquiera incluye los derechos de denominación, las visitas al estadio, los museos y los eventos corporativos, que proporcionan un beneficio adicional anual que podría acercarse a los 100 millones de euros.
Vías del proyecto: San Donato frente a San Siro
Por ahora, han surgido dos proyectos paralelos de estadio para los rossoneri: el proyecto San Donato y un nuevo proyecto compartido con su rival ciudadano, el Inter.
Proyecto San Donato
Según se informa, RedBird ha invertido aproximadamente 55 millones de euros en los esfuerzos de desarrollo del emplazamiento de San Donato. Aunque inicialmente se planteó como un proyecto de estadio independiente, su configuración definitiva sigue siendo incierta, y los medios de comunicación sugieren otras posibilidades de desarrollo, como instalaciones más amplias para entrenamiento o para las categorías inferiores.
Reurbanización de la zona de San Siro
Más recientemente, el Milan y el Inter obtuvieron la aprobación del ayuntamiento para la adquisición de terrenos por valor de 197 millones de euros en la zona de San Siro. El proyecto prevé un nuevo estadio compartido con 71 500 localidades, diseñado por Foster + Partners y MANICA, con la financiación de Goldman Sachs, JPMorgan, Banco BPM y BPER Banca. Este modelo renovado de estadio compartido refleja un futuro normativo potencialmente más claro, aunque siguen existiendo cuestiones estratégicas en torno a la propiedad compartida frente a la propiedad exclusiva.
Consideraciones financieras
Desde la perspectiva de los mercados de capitales, el desarrollo del estadio podría estructurarse mediante instrumentos de financiación de proyectos a largo plazo, que podrían incluir colocaciones privadas estadounidenses (USPP) o líneas de crédito suscritas, mecanismos cada vez más utilizados en el fútbol europeo. Una estructuración adecuada permitiría que el apalancamiento de la infraestructura permaneciera fuera del balance del club, preservando la estabilidad operativa.
Nota: Para obtener más información sobre las USPP, consulte mi artículo anterior sobre Wolverhampton.
Implicaciones estratégicas
Para RedBird, la infraestructura no es solo una mejora de las instalaciones, sino que representa un motor de valor estructural. Un estadio nuevo y moderno:
- Mejora los ingresos recurrentes predecibles
- Amplía los márgenes del EBITDA
- Fortalece el valor de la empresa
- Mejora las opciones de financiación
- Alinea el activo con los estándares de propiedad institucional
A diferencia del rendimiento deportivo, que es intrínsecamente volátil, los ingresos del estadio son contractuales, recurrentes y escalables. Por lo tanto, si el crecimiento comercial constituyó la primera capa de la estrategia de expansión del Milan, la infraestructura representa la base estructural para la creación de valor a largo plazo.
Sostenibilidad financiera y disciplina de capital
Si bien la infraestructura representa la fuente de ingresos a largo plazo, la sostenibilidad financiera sigue siendo la limitación operativa dentro de la cual debe funcionar la estrategia de RedBird. Bajo el control de RedBird, el club ha continuado con el enfoque financieramente sostenible de la gestión de Elliott, muy alejado de los periodos bajo Berlusconi y Li Yonghong, en los que el AC Milan acumuló quince temporadas consecutivas de pérdidas netas. A modo de ejemplo, los últimos resultados positivos del club se remontan a 2006, una tendencia que ahora se ha invertido:
- 2022/23: +6 millones de euros
- 2023/24: +4 millones de euros
- 2024/25: +3 millones de euros
Desde que RedBird adquirió el club en el verano de 2022, el Milan ha registrado tres beneficios netos consecutivos, lo que supone una ruptura histórica con el ciclo anterior de déficits recurrentes. Es más, un análisis más detallado del balance del Milan ofrece una indicación de su salud financiera. La deuda del club se sitúa en unos modestos 93 millones de euros, aunque ha aumentado en 43 millones de euros con respecto al año anterior. Sin embargo, aunque la deuda ha aumentado modestamente, el apalancamiento sigue estando controlado en relación con la escala de ingresos. Es fundamental destacar que el club ya no depende estructuralmente de la financiación de los accionistas para mantener sus operaciones. La situación patrimonial del club es aún más impresionante, con un saldo positivo de 199 millones de euros. La situación patrimonial positiva refleja los beneficios acumulados en los últimos años y, lo que es más importante, las inyecciones de capital de 565 millones de euros proporcionadas durante la gestión de Elliott para recapitalizar el club.
La refinanciación de la deuda a nivel de propiedad, incluida la transición desde la estructura de financiación de proveedores de Elliott y la introducción de nuevos acuerdos de financiación (incluidas las facilidades con Comvest), profesionaliza aún más la estructura de capital y reduce la influencia concentrada de los prestamistas, lo que proporciona a RedBird una mayor flexibilidad operativa en el futuro.
Disciplina de costes: la gestión salarial como pilar fundamental
Uno de los indicadores más claros de la filosofía financiera de RedBird reside en su gestión de costes. Para un club de fútbol, el mayor gasto proviene de la plantilla, definido como los salarios de los jugadores más la amortización de los derechos de registro. En el caso de los rossoneri, una comparación con sus dos principales competidores nacionales ofrece un punto de referencia útil:
- Juventus: 337 millones de euros
- Inter: 280 millones de euros
- AC Milan: 244 millones de euros
Aún más reveladora es la trayectoria salarial del AC Milan en relación con el crecimiento de los ingresos desde 2019/20:
- El gasto salarial aumentó modestamente de 145 millones de euros a 160 millones de euros
- Los ingresos aumentaron de 164 millones de euros a 411 millones de euros
En otras palabras, el crecimiento de los ingresos ha superado con creces el crecimiento de los salarios. A pesar del aumento del gasto en traspasos bajo la dirección de RedBird, la disciplina salarial se mantuvo intacta. Esta dinámica es fundamental en los marcos normativos modernos (FFP, PSR), en los que la relación entre salarios e ingresos constituye una restricción fundamental. Cleats and Cashflows sostiene que este enfoque de la sostenibilidad financiera es la propuesta de valor única que ofrecen los propietarios institucionales dentro del fútbol europeo.
Una perspectiva comparativa adicional refuerza el reajuste financiero del Milan.
- La Juventus ha registrado ocho pérdidas consecutivas, con unos resultados negativos acumulados que se acercan a los 1000 millones de euros.
- El Inter registró un beneficio de 35 millones de euros en 2024/25, pero esto vino después de años de déficits significativos (–246 millones de euros en 2020/21, –140 millones de euros en 2021/22, –85 millones de euros en 2022/23 y –36 millones de euros en 2023/24).
Milán, por el contrario, ha logrado tres años consecutivos de rentabilidad, al tiempo que ha mantenido unos niveles competitivos en los costes de la plantilla. Si bien la volatilidad deportiva puede fluctuar de una temporada a otra, su renovado énfasis tanto en el aspecto comercial como en el de las infraestructuras presenta dos fuentes de ingresos recurrentes y sostenibles que encajan perfectamente con el énfasis de RedBird en la sostenibilidad financiera. Así, desde la llegada de Elliott, reforzada por RedBird, el Milán opera dentro de un marco financiero autosostenible, en lugar de un ciclo financiado por los propietarios.
El futuro competitivo del club dependerá en última instancia de si este modelo puede maximizar simultáneamente los resultados deportivos. Sin embargo, desde el punto de vista financiero, la arquitectura ya no es frágil.
Conclusión: de activo en reestructuración a plataforma institucional
El fútbol moderno ha evolucionado hasta convertirse en una industria en la que la arquitectura financiera determina cada vez más la trayectoria competitiva de un club. El recorrido del AC Milan desde la fase de estabilización de Elliott hasta la estrategia de expansión de RedBird ilustra esta transformación con una claridad inusual. Entre los ejercicios fiscales 2021/22 y 2023/24, los ingresos aumentaron de 297,6 millones de euros a 456,9 millones, mientras que el club pasó de unas pérdidas de 66,5 millones de euros a beneficios consecutivos. Los ingresos comerciales se expandieron estructuralmente y el balance se fortaleció gracias al aumento del capital y al control del apalancamiento. Al mismo tiempo, la gobernanza se profesionalizó aún más, la financiación de la adquisición se refinanció en deuda institucional y la estrategia de infraestructura se orientó hacia el control a largo plazo del estadio como una forma de desbloquear ingresos estructurales.
El rendimiento deportivo, por el contrario, ha demostrado ser más volátil: los resultados fluctuantes en la liga, la rotación de directivos y un historial mixto de traspasos ponen de relieve la imprevisibilidad inherente a los resultados sobre el terreno de juego. Sin embargo, esta volatilidad existe dentro de un marco financiero notablemente diferente al de épocas anteriores. A diferencia de los ciclos de pérdidas financiadas por los propietarios bajo los regímenes anteriores, el Milan opera ahora dentro de un modelo autosostenible: el crecimiento de los salarios sigue anclado a la expansión de los ingresos, la asignación de capital sigue una disciplina estructurada y la inversión en infraestructura se trata como una palanca de valor empresarial a largo plazo en lugar de un proyecto vanidoso.
La cuestión fundamental ya no es si el Milan es financieramente estable —esa base se ha restaurado y reforzado—, sino si este modelo institucional puede convertir de forma consistente la solidez financiera estructural en un éxito deportivo sostenido. La tesis de RedBird es clara: generar ingresos recurrentes, institucionalizar la gobernanza, optimizar el valor de los activos y permitir que el éxito competitivo se sume a la solidez financiera. En una época definida por las restricciones normativas y la disciplina de capital, el AC Milan ha pasado de ser un club respaldado por benefactores a convertirse en una plataforma deportiva diseñada financieramente.
En el terreno de juego, el veredicto aún está pendiente. Sin embargo, desde el punto de vista financiero, la transformación ya se ha completado.