في أحدث إصدار من Cleats & Cashflows، قمنا بفحص تحول شركة Elliott Management في نادي AC Milan، وهو تحقيق في كيفية استقرار رأس المال المؤسسي وإنقاذ نادي كرة قدم متعثر. من خلال الانضباط المالي وإصلاح الحوكمة وإعادة ضبط الاستراتيجية الرياضية، أعادت "نسور وول ستريت" نادي Rossoneri إلى مكانته التنافسية والمالية. توجت هذه التحولات بفوز النادي بلقب الدوري الإيطالي خلال موسم 2021/22 تحت قيادة وزلاتان إبراهيموفيتش، وعودته إلى دوري أبطال أوروبا، مما أعاد النادي إلى مكانته بين نخبة الأندية الأوروبية من الناحيتين التنافسية والمالية.
أثبتت فترة إدارة إليوت مبدأً يحدد بشكل متزايد كرة القدم الحديثة: الاستقرار المالي ليس مجرد شرط أساسي للبقاء، بل هو أساس النجاح الرياضي. من خلال تقليل الخسائر وتعزيز حقوق الملكية وإعادة بناء مصادر الدخل، أعاد النادي تأسيس قاعدة تشغيلية مستدامة. أعادت العودة إلى دوري أبطال أوروبا الوصول إلى أحد أهم مصادر الدخل في كرة القدم، بينما كان لقب الدوري دليلاً على أن الانضباط المالي يمكن أن يترجم إلى أداء على أرض الملعب.
بشكل أعم، يعكس تحول إليوت حقيقة هيكلية داخل اللعبة. في جميع أنحاء أوروبا، لطالما كان الارتباط بين القوة المالية والنجاح التنافسي واضحًا. فقد احتلت الأندية ذات الموارد المالية الأكبر باستمرار المراتب العليا في هرم كرة القدم. ولكن مع تشديد الأطر التنظيمية مثل اللعب المالي النظيف (FFP) وقواعد الربحية والاستدامة (PSR)، أفسحت حقبة التمويل غير المحدود من قبل المالكين المجال لنموذج جديد، حيث يجب أن تدعم الإيرادات المستدامة القوة الشرائية للنادي.
أصبحت الحقبة التي يرمز لها رومان أبراموفيتش وتشيلسي، والتي تتميز بقدرات مالية غير محدودة لا تقيدها اعتبارات الربحية، مستحيلة في ظل البيئة التنظيمية الحالية. اليوم، لا يتطلب توظيف رأس المال بشكل فعال الاستثمار فحسب، بل يتطلب أيضاً القدرة على توليد مصادر دخل مستدامة قادرة على دعم القدرة التنافسية على المدى الطويل.
في هذه البيئة، لم يعد توسيع نطاق نادي كرة القدم مجرد مسألة ضخ رأس المال؛ بل يتطلب بناء محرك اقتصادي مستدام قادر على دعم الاستثمار طويل الأجل في الأداء الرياضي. وهذا هو بالضبط المكان الذي وجدت فيه الأسهم الخاصة دورها بشكل متزايد، من خلال تطبيق تخصيص رأس المال المنضبط والصرامة التشغيلية لتحسين النتائج المالية والرياضية.
في كرة القدم الأوروبية، اتسمت مشاركة رأس المال الخاص بمجموعة متنوعة من الأساليب بدلاً من استراتيجية موحدة واحدة. يعكس استثمار Black Knight في AFC Bournemouth نموذجًا موجهًا نحو النمو يركز على المشاركة في الدوري الإنجليزي الممتاز، بينما توضح مشاركة Eagle Football مع Olympique Lyonnais التعقيد ومخاطر التنفيذ الكامنة في استراتيجيات الأندية المتعددة. وفي الوقت نفسه، تسلط منصات أصغر حجماً مثل Estoril Praia الضوء على كيفية عمل رأس المال الخاص على مستوى التنمية داخل النظم البيئية لكرة القدم. وتؤكد هذه الأمثلة أنه لا يوجد نهج واحد للاستثمار في الأسهم الخاصة؛ بل تختلف نماذج الملكية باختلاف الأهداف الاستراتيجية والموقع في السوق وهياكل رأس المال.
في ضوء ذلك، إذا كان فصل إليوت يتميز بالاستقرار، فإن المرحلة التالية من تطور ميلان ستتميز بالحجم. بحلول عام 2022، انتقل النادي من أصول متعثرة إلى منصة مستقرة مع استعادة القدرة التنافسية وتحسين الأساسيات المالية. لفتح المرحلة التالية من النمو - توسيع الإيرادات، وتعزيز الموقع التجاري، والاستثمار في البنية التحتية طويلة الأجل - ظهر شريك جديد.
في 31 أغسطس 2022، بعد فوز ميلان باللقب، أكملت RedBird Capital Partners الاستحواذ على النادي في صفقة قيمت AC ميلان بنحو 1.2 مليار يورو. حيث قام إليوت بتصحيح مسار السفينة، كانت مهمة RedBird هي البناء على هذا الأساس وتحويل ميلان إلى منصة رياضية وإعلامية قابلة للتطوير.
هيكل الصفقة
عكست الصفقة التي جلبت RedBird Capital Partners إلى ميلان نهجًا مؤسسيًا واضحًا تجاه ملكية الأندية الرياضية. بدلاً من الشراء المباشر التقليدي الممول بالكامل من خلال الأسهم، تمت هيكلة الصفقة من خلال الاستخدام المشترك للأسهم والقروض الميزانين وتمويل البائعين، مما يدل على الطبيعة المؤسسية للاستحواذ.
ساهمت RedBird بحوالي 681 مليون يورو من رأس المال السهمي لتمويل عملية الاستحواذ. والجدير بالذكر أن حوالي نصف هذا الالتزام تم تنظيمه على شكل أسهم ميزانين أو أسهم ممتازة مقدمة من شركة رأس المال الخاص Ares Management التي تتخذ من الولايات المتحدة مقراً لها، وهي واحدة من أكثر المقرضين نشاطاً ورسوخاً في كرة القدم الأوروبية. وقد برزت Ares كشركة رائدة في التمويل المنظم لهذا القطاع، حيث قدمت أيضاً تسهيلات ائتمانية كبيرة لأندية مثل أتلتيكو مدريد وأولمبيك ليون. إن إدراج Ares في هيكل رأس المال يؤكد على التطور المؤسسي للصفقة، مما يضع عملية الاستحواذ في إطار نظام بيئي أوسع للتمويل الرياضي المهيكل بدلاً من عملية استحواذ تقليدية ممولة من المالك.
تم تمويل باقي سعر الشراء من خلال تمويل البائع المقدم من Elliott Management، والذي يقدر بنحو 550 مليون يورو. في ظل هذه الهيكلية، انتقلت Elliott من المساهم المسيطر إلى المقرض الرئيسي للكيان المالك الجديد. على الرغم من التخلي عن السيطرة على الأسهم، احتفظت Elliott بمقعدين في مجلس إدارة النادي، مما يضمن استمرارية الحوكمة ويحافظ على درجة من الرقابة الاستراتيجية.
والأهم من ذلك، أن Elliott هيكلت قرض البائع بحيث ظلت الديون المتعلقة بالاستحواذ فوق مستوى الكيان التشغيلي. من خلال تجنب وضع التزامات الديون المادية مباشرة على ميزانية AC Milan، سعت Elliott إلى الحفاظ على الحصافة المالية والاستقرار اللذين غرستهما خلال فترة ولايتها. وقد حمت هذه المقاربة هيكل تشغيل النادي من ضغوط خدمة الديون المباشرة، مما عزز مبادئ الاستدامة التي كانت أساس التحول السابق.
وبالتالي، وضع قرض البائع إليوت في موقع الشريك التمويلي طويل الأجل وخلق استمرارية بين مرحلة الاستقرار واستراتيجية النمو اللاحقة تحت قيادة RedBird. يمكن تلخيص هيكل رأس المال الناتج على النحو التالي:
- رأس مال الراعي: RedBird Capital Partners
- الأسهم الميزانية / الأسهم الممتازة: Ares Management
- ديون البائع: Elliott Management
يمثل هذا الإطار المتعدد الطبقات رمزًا لملكية الأسهم الخاصة المعاصرة، مع وجود العديد من أصحاب المصلحة المؤسسيين في مختلف مستويات رأس المال. أدت أنشطة إعادة التمويل اللاحقة إلى تمديد آجال الاستحقاق وتعديل ملف الديون، مما عزز التوجه طويل الأجل لنموذج الملكية.
من هي RedBird بالضبط؟
RedBird Capital Partners هي شركة أسهم خاصة مقرها الولايات المتحدة تأسست في عام 2014 من قبل شريك Goldman Sachs السابق Gerry Cardinale. تدير الشركة ما يقرب من 10 إلى 14 مليار دولار من الأصول في أكثر من 50 شركة محفظة، مع تخصيص حوالي 70٪ من رأس مالها في مجالات الرياضة والإعلام والترفيه، وتركيز الباقي على الخدمات المالية والتأمين وإدارة الأصول. لا تضع الشركة نفسها في موقع الراعي المالي فحسب، بل كمستثمر موجه نحو المنصات يستهدف الملكية الفكرية القابلة للتطوير ضمن النظم البيئية الاستهلاكية العالمية.
كمستثمر، طورت RedBird صورة مميزة لها في صناعة الرياضة. تجمع الشركة بين الخبرة في ملكية الأندية الرياضية واستراتيجية استثمار أوسع في مجال الإعلام والترفيه، حيث تنظر إلى الأندية ليس فقط كفرق تنافسية، بل كمحركات للمحتوى وعلامات تجارية عالمية قابلة للتسويق. يركز نهجها على اتخاذ القرارات القائمة على البيانات، وتخصيص رأس المال بشكل منظم، والتوسع المنهجي في الإيرادات التجارية. في هذا الإطار، يعد النجاح الرياضي مهمًا، ولكنه يعمل ضمن بنية اقتصادية أوسع نطاقًا مبنية على حقوق وسائل الإعلام، ونمو الرعاية، والمشاركة الرقمية، وتحسين الملكية الفكرية.
تقوم فلسفة RedBird الاستثمارية على خمسة مبادئ أساسية:
- التركيز على الملكية الفكرية الشهيرة – الاستثمار في العلامات التجارية والملكية الفكرية المعترف بها عالميًا والتي تتمتع بإمكانية التوسع.
- التوافق مع روح المبادرة – الشراكة مع مشغلين ومؤسسين ذوي خبرة مثبتة لتسريع النمو.
- منصات قابلة للتطوير – استهداف الشركات التي تتمتع بنمو عضوي وفرص توحيد وإمكانات تآزر.
- ملف عائد غير متماثل – تحقيق التوازن بين الحماية من الانخفاضات والخيارات الإيجابية من خلال الإيرادات المتكررة والتميز التشغيلي.
- خلق قيمة عملية – تطبيق نهج نشط لبناء الشركات لإطلاق العنان للقيمة طويلة الأجل.
يعزز موقع RedBird ضمن النظام البيئي الرياضي الأوسع نطاقًا استراتيجيتها في نادي ميلان. تحافظ الشركة على شراكة استراتيجية مع فريق نيويورك يانكيز، وتمتلك نادي تولوز الفرنسي الذي يلعب في الدوري الفرنسي، واستثمرت في فريق Alpine F1، مما يرسخ وجودها عبر العديد من المنصات الرياضية العالمية. تشكل هذه الأصول جزءًا من محفظة أوسع نطاقًا تسمح لها بالعمل ضمن أسواق رياضية وإعلامية مترابطة بدلاً من التعامل مع كل نادٍ ككيان منفصل.
من هذا المنظور، يتناسب نادي ميلان تمامًا مع استراتيجية RedBird. يمثل النادي ملكية فكرية عالمية بارزة ذات قابلية تجارية غير مستغلة، وهو جزء من رياضة يزداد فيها الترابط بين النجاح التنافسي والنمو المالي. لذلك، فإن فرضية RedBird ذات شقين: تعزيز الأداء الرياضي من خلال الإدارة التشغيلية المنضبطة، مع توسيع مصادر الدخل التجارية والبنية التحتية في الوقت نفسه لتعزيز قيمة المؤسسة.
في السياق الأوسع لسجل RedBird، الذي يُقال إنه حقق 2.5 ضعف رأس المال المستثمر ومعدل عائد داخلي إجمالي يقارب 33٪، يمكن فهم الاستحواذ على نادي ميلان كجزء من استراتيجية أوسع نطاقًا تهدف إلى إضفاء الطابع المؤسسي على الأصول الرياضية المتميزة وتوسيع نطاقها وتحويلها إلى أموال في إطار ترفيهي عالمي.
ما الذي ورثته RedBird — وما هي الاستراتيجية التي طبقتها؟
عند الانتهاء من عملية الاستحواذ، لم ترث RedBird ناديًا يعاني من أزمة، بل منصة مستقرة. تحت إدارة Elliott Management، عاد ميلان بالفعل إلى قمة الدوري الإيطالي، ورفع كأس الدوري الإيطالي 2021/22 بعد سنوات من عدم الاستقرار. تمت معالجة المخاطر الوجودية لـ "عصر المزاح"؛ وأصبحت الإدارة أكثر احترافية، وتقلصت الخسائر، واستعيد الانضباط المالي. لذلك، كان تفويض RedBird مختلفًا جوهريًا عن تفويض سلفها. تحول التركيز من الاستقرار إلى التوسع، والذي يمكن تلخيصه بالنسبة لـ RedBird في خمس فئات:
- التوسع التجاري
- تسريع نمو الإيرادات
- تحسين تسييل وسائل الإعلام والرعاية
- تحسين الأداء الرياضي
- التوظيف القائم على البيانات
- قيمة الأصول وإدارة الفريق
- الحوكمة والهيكل
- اتخاذ القرارات المركزية
- نموذج التشغيل المؤسسي
- تطوير البنية التحتية
- استراتيجية الاستاد
- الإيرادات طويلة الأجل
- انضباط رأس المال
- التحكم في التكاليف بالنسبة للدخل
- إطار إعادة الاستثمار المستدام
تعكس هذه الركائز مجتمعة فلسفة RedBird الاستثمارية الأوسع نطاقًا: توسيع نطاق الأصول العالمية الشهيرة ليس من خلال الإفراط، بل من خلال التوسع التجاري المنظم والصرامة التشغيلية وخلق قيمة طويلة الأجل.
استراتيجية النمو التجاري
كان زيادة إيرادات AC Milan من خلال التوسع التجاري أحد الركائز الأساسية لاستراتيجية RedBird. بينما ركزت Elliott على الاستقرار المالي، كان هدفها هو توسيع المنصة مع اعتبار الإيرادات التجارية المحرك الرئيسي للنمو.
وقد حقق هذا النهج نتائج ملموسة. فخلال المواسم الثلاثة الماضية، ارتفعت الإيرادات التجارية وإيرادات الرعاية من 82.1 مليون يورو إلى 143.4 مليون يورو، مما يعكس تحولًا هيكليًا في كيفية تحقيق ميلان للأرباح من علامته التجارية العالمية. علاوة على ذلك، في حين أن انتعاش إيرادات البث يمكن أن يعزى إلى عودة الجماهير بعد جائحة كوفيد-19، فإن إيرادات الرعاية والإيرادات التجارية تمثل مصدرين للدخل المتكرر غير المعتمد على الجماهير، مما يشير إلى التأثير الإيجابي الكبير الذي أحدثته RedBird طوال فترة عملها.
يمكن تصنيف استراتيجية RedBird التجارية وفقًا لخمسة أبعاد رئيسية:
- توسيع محفظة الرعاية
- الشراكات التجارية العالمية
- اختراق السوق الأمريكية المستهدف
- مبادرات تسييل العلامة التجارية
- استراتيجية المحتوى الرقمي والإعلامي
توسيع نطاق الرعاية
كانت الأولوية الواضحة هي تعزيز وتنويع قاعدة الرعاية. في المواسم الأخيرة، أبرم ميلان شراكات مع علامات تجارية عالمية كبرى، بما في ذلك كوكا كولا وطيران الإمارات وMSC، مع تمديد اتفاقه طويل الأمد مع مورد الملابس الرياضية بوما. تعكس هذه الصفقات تحسن المصداقية التجارية وتعزيز مكانة العلامة التجارية في الأسواق العالمية.
بدلاً من الاعتماد على مجموعة محدودة من الشركاء التجاريين، ركزت RedBird في نهجها على اتساع نطاق المحفظة، مما يقلل من مخاطر الاعتماد على شريك واحد ويزيد من دخل الرعاية المتكرر.
الموقع العالمي والأمريكي
حددت RedBird قاعدة جماهير ميلان العالمية على أنها غير مستغلة تجاريًا بشكل كافٍ، خاصة في الولايات المتحدة. مستفيدة من شبكتها الخاصة، سهلت الشركة إبرام شراكة استراتيجية مع Yankee Global Enterprises (YGE)، مالكي فريق نيويورك يانكيز، الذين استحوذوا أيضًا على حصة أقلية في نادي ميلان. تهدف الشراكة إلى تحقيق التآزر بين حقوق وسائل الإعلام والعلامة التجارية والتفعيل التجاري، مما يضع ميلان في مكانة أوسع ضمن النظام البيئي الرياضي عبر الأطلسي.
وهذا يعكس منطق منصة RedBird: لا يُعامل ميلان كنادٍ كروي منعزل، بل كجزء من شبكة رياضية وترفيهية أوسع.
التحول الرقمي وتحويل المشجعين إلى مصدر دخل
كما وسع النادي استراتيجيته لتحقيق الدخل الرقمي، بما في ذلك الشراكات مع منصة تفاعل المشجعين Socios.com والمشاركة المبكرة في المبادرات القائمة على NFT. في حين أن الأصول الرقمية لا تزال مصدر دخل متقلب، فإن الاستراتيجية الأوسع نطاقًا تشير إلى محاولة لتحقيق الدخل من التفاعل بما يتجاوز الدخل التقليدي من أيام المباريات والبث.
تتجاوز استراتيجية RedBird نمو الرعاية التقليدية. وتقوم في جوهرها على فرضية بسيطة: إن نادي ميلان ليس مجرد فريق كرة قدم، بل هو أصل فكري عالمي يمكن تحويله إلى أموال من خلال وسائل الإعلام والرعاية والتفاعل الرقمي مع المشجعين. وفي هذا الإطار، لا يُنظر إلى إمكانات إيرادات النادي على أنها تتحقق فقط من خلال الأداء على أرض الملعب أو أنشطة يوم المباراة، بل على أنها جزء من نظام بيئي أوسع نطاقاً يشمل حقوق وسائل الإعلام وتفعيل العلامة التجارية والتفاعل الرقمي مع المشجعين.
تضع هذه المنظور الشراكات مثل الحصة الأقلية والتعاون الاستراتيجي مع Yankee Global Enterprises، بالإضافة إلى المشاركة مع Socios.com، في سياق استراتيجي متماسك. تعكس كلتا المبادرتين محاولة لإطلاق العنان للقيمة التجارية لقاعدة مشجعي ميلان العالمية، وتوسيع فرص تحقيق الدخل إلى ما وراء مصادر الدخل التقليدية لكرة القدم، ووضع النادي كمنصة رياضية وترفيهية قابلة للتطوير، وتوسيع نفوذه وتأثيره إلى ما وراء حدوده السابقة.
التحسين الرياضي
"أندية كرة القدم التي تفكر في المقام الأول في ممارسة الأعمال التجارية قبل الإنجازات والروح الرياضية محكوم عليها بالفشل. لم يعد الرعاية لها المعنى الذي كانت عليه من قبل، ولكن التربح أمر سلبي." — كارلو أنشيلوتي، يونيو 2023
جاءت تصريحات كارلو أنشيلوتي عقب إقالة باولو مالديني من منصب المدير الفني لفريق ميلان، وهو قرار شكل نقطة تحول في عهد ملكية RedBird. قضى مالديني خمس سنوات في هذا المنصب ولعب دورًا أساسيًا في إعادة بناء الفريق الذي فاز بلقب الدوري الإيطالي 2021/22. لم تكن إقالته، بعد أول موسم كامل لـ RedBird في إدارة النادي، مجرد تغيير في الموظفين، بل كانت تمثل تحولًا في طريقة الإدارة.
وقد فُسر هذا التحرك على نطاق واسع على أنه إشارة واضحة إلى فلسفة معاد تقييمها. في ظل إدارة RedBird، اتجهت عملية صنع القرار بشكل متزايد نحو نموذج منظم ومستند إلى البيانات، وهو نموذج وصفه بعض المراقبين بأنه نهج "Moneyball" متجدد. كما عزز التأثير الأوسع لدور بيلي بين الاستشاري تصور "Moneyball" لاستراتيجية توظيف منظمة ومستندة إلى البيانات.
في حين حققت العمليات التجارية للنادي نمواً ملموساً، كان المسار الرياضي أكثر تعقيداً. فقد تقلبت النتائج على أرض الملعب، مما أثار تساؤلات حول كيفية تحقيق التوازن بين التحسين المالي والاستمرارية التنافسية.
يمكن تلخيص نهج RedBird على أرض الملعب على النحو التالي:
- استمرار التوظيف القائم على البيانات
- التركيز على اللاعبين في الفئات العمرية قبل الذروة أو في ذروة العمر
- التركيز على عمق التشكيلة بدلاً من تركيز النجوم
- الحفاظ على الانضباط في الأجور بالنسبة للإيرادات
- إعادة تدوير رأس المال من خلال تداول اللاعبين
- إعادة استثمار عائدات الانتقالات في أصول متنوعة
أدى إقالة مالديني، ثم عدم تجديد عقد المدرب الناجح ستيفانو بيولي، إلى تعزيز الانطباع بحدوث إعادة هيكلة على مستوى مجلس الإدارة. كما أن ترقية جيفري مونكادا داخليًا من قبل RedBird بعد ذلك أوضحت اتجاه السير.
مونكادا، الذي بدأ مسيرته المهنية ككشاف مستقل قبل أن يصبح في نهاية المطاف كشافًا رئيسيًا في نادي موناكو في سن 29 عامًا فقط، انضم إلى نادي ميلان في عام 2018 خلال فترة ولاية إليوت. على عكس العديد من المديرين الرياضيين التقليديين، لا يتمتع مونكادا بخلفية احترافية في مجال كرة القدم. وتستند منهجيته، وفقًا للتقارير، إلى مزيج من الكشافة النوعية والتحليل الكمي، حيث غالبًا ما يستشير عدة تقارير مستقلة قبل تقييم ملف اللاعب. في المقابلات، أشار إلى أن بعض المواهب، مثل البرازيل، قد تحظى بقيمة مبالغ فيها، ودعا بدلاً من ذلك إلى تحديد القيمة في الأسواق غير المستغلة، بما في ذلك أجزاء من أفريقيا والنظام البيئي الفرنسي. تؤكد تعليقات مونكادا على تركيز الروسونيري المتجدد على التوريد القائم على البيانات والانضباط المالي، وهو ما يتناسب جيدًا مع الاتجاه الأوسع للاستدامة المالية التي تعطيها RedBird الأولوية.
وقد أدى التعيينات الجديدة الإضافية بعد مالديني إلى مزيد من إضفاء الطابع المؤسسي على هذا النهج. يحتفظ الرئيس التنفيذي جورجيو فورلاني بسلطة اتخاذ القرار النهائية، بينما يقود مونكادا عملية تحديد المواهب، ويتم إجراء تحليل البيانات تحت إشراف هندريك ألمشتات، ويتم الحصول على مدخلات التحليلات المتقدمة من Zelus Analytics التابعة للوك بورن. لا يزال الجدل قائمًا حول ما إذا كان هذا النموذج يزيد من القدرة التنافسية على المدى القصير؛ ومع ذلك، فإن توافقه مع فلسفة RedBird الاستثمارية الأوسع نطاقًا لا لبس فيه.
نتائج رياضية متباينة
ومع ذلك، لا تزال النتائج الرياضية خلال المواسم الثلاثة الماضية متباينة. احتل النادي المركز الرابع في موسم 2022/23، والمركز الثاني في موسم 2023/24، قبل أن يتراجع إلى المركز الثامن في موسم 2024/25. خلال هذه الفترة، تولى أربعة مدربين رئيسيين تدريب ميلان، وهو مستوى من التغيير الإداري يتناقض مع الاستقرار الذي عادة ما ترغب فيه الأندية الأوروبية الكبرى.
وبالمثل، فإن نتائج التوظيف تقدم رواية مزدوجة.
تتوافق العديد من عمليات الاستحواذ، بما في ذلك ريجندرز وبوليسيتش وبافلوفيتش وريتشي وجاشاري ودي وينتر، بشكل وثيق مع الإطار المعلن: ملفات تعريفية قائمة على البيانات، فئات عمرية قبل الذروة، هياكل أجور خاضعة للرقابة، وخيارات إعادة البيع.
على العكس من ذلك، تعكس التعاقدات مع لاعبين مثل موراتا ونكونكو وإستوبينان وإيميرسون وسانتياغو جيمينيز ومودريتش ملفًا مختلفًا من حيث المخاطر: تكاليف شراء أعلى، وقيمة إعادة بيع محدودة، وتركيز أكبر على الأداء الفوري أو القيادة.
استدامة الانتقالات
من الناحية المالية، يثير إجمالي رصيد الانتقالات أسئلة إضافية. على مدار المواسم الثلاثة الماضية، أنفق ميلان حوالي 440 مليون يورو على الانتقالات، بينما حقق حوالي 304 مليون يورو من مبيعات اللاعبين. على أساس فردي، يشير هذا إلى تدفق صافٍ يتطلب نموًا مستدامًا في الإيرادات ليظل قابلاً للإدارة.
ومع ذلك، من المهم وضع هذا في سياقه الصحيح. خلال فترة ولاية إليوت، عمل ميلان أيضًا برصيد انتقالات سلبي. وبالتالي، فإن السؤال الاستراتيجي الأوسع نطاقًا هو ما إذا كانت ربحية الانتقالات هي جوهر نموذج RedBird، أم أن تداول اللاعبين هو أحد مكونات استراتيجية تجارية أكبر نطاقًا.
التقلبات قصيرة الأجل مقابل النظرية طويلة الأجل
بشكل عام، تقدم الأدلة صورة متباينة. فقد نمت الإيرادات التجارية بشكل كبير، لكن العائد الرياضي على رأس المال لا يزال أقل تحديدًا. ومع ذلك، فإن الأداء على أرض الملعب أكثر تقلبًا من الناحية الهيكلية مقارنة بمصادر الدخل التجاري. فنتائج المباريات والتغييرات الإدارية وتماسك الفريق تضيف متغيرات لا يمكن نمذجتها بنفس درجة التنبؤ التي تتمتع بها إيرادات الرعاية أو البث. لذلك، ونظراً للفترة الزمنية القصيرة نسبياً تحت ملكية RedBird، قد يكون من السابق لأوانه التوصل إلى استنتاجات نهائية. في حين أن التوسع التجاري قد حقق نتائج قابلة للقياس، لا يزال الحكم الرياضي مفتوحاً. في إطار الاستثمار طويل الأجل، يجب أن تمتد فترة التقييم إلى ما بعد مراكز الدوري الموسمية.
في الوقت الحالي، لا يزال الحكم غير نهائي.
استمرارية الحوكمة وتطور التنظيم
على الرغم من أن RedBird أدخلت توجهًا استراتيجيًا جديدًا، إلا أنها لم تقم بتفكيك إطار الحوكمة الذي أنشأته Elliott. بدلاً من ذلك، حافظت على الكثير من الانضباط المؤسسي الذي أدى إلى استقرار النادي، مع إعادة ضبط هياكل القيادة واتخاذ القرار لتتماشى مع فلسفتها التشغيلية الخاصة.
في جوهره، يعكس نموذج الحوكمة الذي تتبعه RedBird نهج ملكية عملي، ولكنه لا يمثل إدارة تشغيلية دقيقة.
كما صرح جيري كاردينال:
"نحن لا نختار اللاعبين لفريق بوسطن ريد سوكس أو ليفربول أو نيويورك يانكيز أو ميلان؛ فهذه القرارات تُترك لإدارة هذه الأصول التي تمتلك الخبرة والسجل الحافل في هذه المجالات".
ركائز المنظمة في ظل RedBird
- استمرارية انضباط الحوكمة في عهد إليوت – لا تزال الحصافة المالية والرقابة المنظمة ومعايير إعداد التقارير المؤسسية سارية.
- تطور القيادة – أدى تعيين جورجيو فورلاني في منصب الرئيس التنفيذي إلى إضفاء الطابع الرسمي على هيكل تنفيذي أكثر شبهاً بالشركات.
- سلطة اتخاذ القرار المركزية – السلطة النهائية تقع على عاتق القيادة التنفيذية.
- عمليات اتخاذ قرارات احترافية – زيادة تكامل تحليلات البيانات وأطر التقييم المنظمة والتنسيق بين الوظائف المختلفة.
- فصل واضح بين دور المالكين ودور المديرين – يحدد المالكون التوجه الاستراتيجي ويراقبون الأداء؛ بينما تظل القرارات الرياضية والتشغيلية اليومية من اختصاص الإدارة المعينة.
أظهرت الأشهر الأخيرة حضوراً أكثر وضوحاً من كاردينال، بما في ذلك زيادة الزيارات والمشاركة المباشرة، ولكن دون تحول نحو السيطرة التشغيلية المباشرة. والنتيجة هي هيكل حوكمة يشبه البنية المؤسسية المستدامة بدلاً من الرعاية التي تحركها الشخصية. تنشأ الرؤية الاستراتيجية من RedBird، ويقع التنفيذ على عاتق الإدارة، ويتم إضفاء الطابع الرسمي على المساءلة من خلال خطوط إبلاغ محددة.
وبهذا المعنى، تعكس حوكمة ميلانو اليوم نموذجًا مكتفيًا ذاتيًا وقابلًا للتطوير، مصممًا ليبقى بعد رحيل المديرين التنفيذيين الأفراد ومتوافقًا مع معايير الملكية المؤسسية الحديثة.
البنية التحتية كمضاعف استراتيجي للإيرادات
إذا كان التوسع التجاري يمثل أحد أركان استراتيجية RedBird، فإن إطلاق إمكانات الاستاد (البنية التحتية) يمثل الركن المكمل.
على الرغم من الطلب القوي من المشجعين، لا يزال نادي ميلان ومنافسه المحلي إنتر متخلفين عن نخبة الأندية الأوروبية من حيث عائدات أيام المباريات. في موسم 2023/24، حقق ميلان عائدات من أيام المباريات بلغت حوالي 69.3 مليون يورو، بزيادة عن 32.5 مليون يورو في موسم 2021/22 وبانخفاض طفيف عن 72.8 مليون يورو في موسم 2022/23. في حين أن التعافي من جائحة كوفيد كان سببًا جزئيًا في هذا الارتفاع، إلا أن المستوى المطلق لا يزال متواضعًا مقارنة بنظرائه الأوروبيين من الدرجة الأولى، وهي الدوري الذي يعتبر ميلان نفسه جزءًا منه. على سبيل المثال، حقق كل من توتنهام هوتسبير (حوالي 150 مليون يورو) وريال مدريد (حوالي 233 مليون يورو)، وكلاهما ناديان يمتلكان ملعبًا جديدًا، إيرادات أعلى بكثير.
علاوة على ذلك، لا تعود فجوة الإيرادات إلى عدد الحضور، حيث يجذب الناديان الميلانيان باستمرار أكثر من 70 ألف متفرج في كل مباراة، وهو من بين أعلى المعدلات في أوروبا. بل إن أحد معابد كرة القدم الحديثة هو مصدر المشكلة: سان سيرو.
القيود الهيكلية: سان سيرو
تكمن المشكلة الأكبر في عمر سان سيرو والقيود التي يفرضها تصميمه، والتي تحد من:
- تطوير الضيافة المتميزة
- توسيع مخزون VIP والشركات
- العقارات التجارية المتكاملة
- تحقيق الدخل من الأحداث خارج أيام المباريات
- تحسين حقوق التسمية
في اقتصاديات كرة القدم الحديثة، تعتبر هذه العناصر أساسية لتعظيم الإيرادات لكل مقعد. يوفر مقياس RevPEPAS صورة أكثر اكتمالاً عن التباين الصارخ بين الأندية الميلانية ونظيراتها الأوروبية. كما هو موضح في تحليل Football Benchmark، يسلط مقياس الإيرادات لكل حدث لكل مقعد متاح (RevPEPAS) الضوء على العيب الهيكلي لميلان:
- AC ميلان: 40.2 يورو
- إنتر: 41 يورو
- باريس سان جيرمان: 136.5 يورو
- ريال مدريد: 123.7 يورو
- يوفنتوس (ذروة 2018/19): 72.7 يورو
حتى في ذروة نجاحها التجاري، حققت يوفنتوس، التي تعمل في ملعب حديث مملوك للنادي، ما يقرب من ضعف إيرادات ميلان الحالية لكل مقعد. ويحقق باريس سان جيرمان وريال مدريد أكثر من ثلاثة أضعاف ذلك. وبالتالي، فإن المشكلة ليست حجم العلامة التجارية ولا قاعدة المشجعين، بل هي ملعب سان سيرو التاريخي الذي عفا عليه الزمن.
استراتيجية الاستاد
يمثل الملعب الحديث الذي يديره النادي أكبر مصدر دخل طويل الأجل متاح. وهو مصدر دخل متكرر، يوفر قاعدة صلبة وضمانًا لمزيد من التوسع في عمليات الفريق.
سيتيح التحكم الكامل في الملعب ما يلي:
- السيطرة الكاملة على إيرادات يوم المباراة
- تحقيق الدخل من حقوق التسمية
- توسيع نطاق الضيافة والمقاعد المميزة (إيرادات ذات هامش ربح أعلى)
- برمجة الأحداث على مدار العام (الحفلات الموسيقية ومباريات دوري كرة القدم الأمريكية والمعارض)
- تطوير تجاري وسكني متكامل
بالنظر إلى تحليل Football Benchmark، يشير هذا إلى أنه مع هدف RevPEPAS يبلغ 80 يورو، وهو نقطة وسط واقعية مقارنة بالمقارنات الأوروبية، وسعة استاد تتجاوز 70,000 مقعد، يمكن أن يتجاوز الدخل السنوي في أيام المباريات 150 مليون يورو لكل نادٍ. وهذا من شأنه أن يضاعف فعليًا المستوى الحالي لميلان. ولا يشمل ما يلي حقوق التسمية وجولات الاستاد والمتاحف والفعاليات المؤسسية، التي توفر زيادة سنوية إضافية قد تصل إلى 100 مليون يورو.
مسارات المشروع: سان دوناتو مقابل سان سيرو
حتى الآن، ظهر مشروعان متوازيان لملعب الروسونيري، مشروع سان دوناتو ومشروع مشترك جديد مع منافسه المحلي إنترناسيونالي.
مشروع سان دوناتو
أفادت التقارير أن RedBird استثمرت حوالي 55 مليون يورو في جهود التطوير في موقع سان دوناتو. على الرغم من أنه تم تصوره في البداية كمشروع استاد مستقل، إلا أن شكله النهائي لا يزال غير مؤكد، حيث تشير تقارير وسائل الإعلام إلى احتمالات تطوير بديلة، بما في ذلك مرافق تدريب أو مرافق للشباب على نطاق أوسع.
إعادة تطوير منطقة سان سيرو
في الآونة الأخيرة، حصل ميلان وإنتر على موافقة المجلس على شراء أرض بقيمة 197 مليون يورو في منطقة سان سيرو. يتصور المشروع إنشاء ملعب جديد مشترك بسعة 71500 مقعد صممه Foster + Partners و MANICA، بدعم من تمويل رتبه Goldman Sachs و JPMorgan و Banco BPM و BPER Banca. يعكس نموذج الملعب المشترك الذي أعيد إحياؤه مسارًا تنظيميًا أكثر وضوحًا في المستقبل، على الرغم من استمرار وجود أسئلة استراتيجية حول الملكية المشتركة مقابل الملكية الفردية.
اعتبارات التمويل
من منظور أسواق رأس المال، يمكن تنظيم تطوير الملعب من خلال أدوات تمويل مشاريع طويلة الأجل، قد تشمل الاكتتابات الخاصة الأمريكية (USPPs) أو تسهيلات الديون المضمونة، وهي آليات تستخدم بشكل متزايد في كرة القدم الأوروبية. سيسمح التنظيم السليم بإبقاء الرافعة المالية للبنية التحتية خارج ميزانية النادي، مما يحافظ على الاستقرار التشغيلي.
ملاحظة: لمزيد من المعلومات حول USPPs، راجع مقالتي السابقة عن ولفرهامبتون.
الآثار الاستراتيجية
بالنسبة لـ RedBird، لا تعتبر البنية التحتية مجرد ترقية للمرافق، بل تمثل محركًا هيكليًا للقيمة. ملعب جديد وحديث:
- يعزز الإيرادات المتكررة المتوقعة
- يوسع هوامش EBITDA
- يعزز قيمة المؤسسة
- يحسن خيارات التمويل
- يوائم الأصول مع معايير الملكية المؤسسية
على عكس الأداء الرياضي، الذي يتسم بطبيعته بالتقلب، فإن إيرادات الملاعب تعاقدية ومتكررة وقابلة للتطوير. لذلك، إذا كان النمو التجاري هو الطبقة الأولى من استراتيجية التوسع في ميلانو، فإن البنية التحتية تمثل الأساس الهيكلي لخلق قيمة طويلة الأجل.
الاستدامة المالية وانضباط رأس المال
إذا كانت البنية التحتية تمثل مصدر الدخل على المدى الطويل، فإن الاستدامة المالية تظل هي القيد التشغيلي الذي يجب أن تعمل استراتيجية RedBird في إطاره. تحت سيطرة RedBird، واصل النادي اتباع النهج المالي المستدام الذي اتبعته إدارة Elliott، بعيدًا عن الفترات التي قضاها بيرلسكوني ولي يونغهونغ، والتي تراكمت فيها خسائر صافية على مدار خمسة عشر موسمًا متتاليًا على نادي ميلان. ولتوضيح ذلك، تعود النتائج الإيجابية السابقة للنادي إلى عام 2006، وهو اتجاه انعكس الآن:
- 2022/23: +6 ملايين يورو
- 2023/24: +4 ملايين يورو
- 2024/25: +3 ملايين يورو
منذ استحواذ RedBird على النادي في صيف 2022، سجل ميلان ثلاثة أرباح صافية متتالية، في انحراف تاريخي عن الدورة السابقة من العجز المتكرر. علاوة على ذلك، فإن النظر إلى الميزانية العمومية لميلان يوفر مؤشراً إضافياً على صحته المالية. تبلغ ديون النادي 93 مليون يورو، على الرغم من زيادة قدرها 43 مليون يورو على أساس سنوي. ومع ذلك، في حين ارتفعت الديون بشكل متواضع، لا تزال الرافعة المالية تحت السيطرة مقارنة بحجم الإيرادات. والأهم من ذلك، أن النادي لم يعد يعتمد هيكليًا على تمويل المساهمين للحفاظ على عملياته. إن وضع حقوق ملكية النادي أكثر إثارة للإعجاب، حيث يبلغ 199 مليون يورو. يعكس وضع حقوق الملكية الإيجابي الأرباح المتراكمة في السنوات الأخيرة، والأهم من ذلك، ضخ 565 مليون يورو من رأس المال خلال فترة ولاية إليوت لإعادة رسملة النادي.
أدى إعادة تمويل الديون على مستوى الملكية، بما في ذلك الانتقال من هيكل تمويل البائعين الذي وضعته إليوت وإدخال ترتيبات تمويل جديدة (بما في ذلك التسهيلات مع كومفيست)، إلى زيادة احترافية هيكل رأس المال وتقليل تأثير المقرضين المركّز، مما يوفر لريدبيرد مرونة تشغيلية أكبر في المستقبل.
انضباط التكاليف: إدارة الأجور كمرتكز
أحد أوضح مؤشرات فلسفة RedBird المالية يكمن في إدارتها للتكاليف. بالنسبة لنادي كرة القدم، فإن التكلفة الأكبر تأتي من تكلفة الفريق، والتي تعرف بأنها رواتب اللاعبين بالإضافة إلى إطفاء حقوق التسجيل. في حالة الروسونيري، فإن المقارنة مع منافسيه المحليين الرئيسيين تقدم معيارًا مفيدًا:
- يوفنتوس: 337 مليون يورو
- إنتر: 280 مليون يورو
- ميلان: 244 مليون يورو
والأكثر دلالة هو مسار رواتب ميلان مقارنة بنمو الإيرادات منذ 2019/20:
- ارتفعت نفقات الأجور بشكل طفيف من 145 مليون يورو إلى 160 مليون يورو
- ارتفعت الإيرادات من 164 مليون يورو إلى 411 مليون يورو
بمعنى آخر، تجاوز نمو الإيرادات نمو الأجور بشكل كبير. حتى مع زيادة الإنفاق على الانتقالات تحت إدارة RedBird، ظلت الانضباطية في الأجور على حالها. هذه الديناميكية مهمة للغاية في ظل الأطر التنظيمية الحديثة (FFP، PSR)، حيث تمثل نسب الأجور إلى الإيرادات قيدًا أساسيًا. هذا النهج تجاه الاستدامة المالية هو ما يعتبره Cleats and Cashflows القيمة الفريدة التي يقدمها الملاك المؤسسيون في كرة القدم الأوروبية.
هناك منظور مقارن آخر يعزز إعادة التوازن المالي لميلان.
- سجل يوفنتوس الآن ثماني خسائر متتالية، مع نتائج سلبية تراكمية تقترب من مليار يورو.
- سجل إنتر ربحًا قدره 35 مليون يورو في 2024/25، ولكن هذا جاء بعد سنوات من العجز الكبير (-246 مليون يورو في 2020/21، -140 مليون يورو في 2021/22، -85 مليون يورو في 2022/23، -36 مليون يورو في 2023/24).
على النقيض من ذلك، حقق ميلان أرباحًا على مدى ثلاث سنوات متتالية مع الحفاظ على مستويات تكلفة تنافسية للفريق. في حين أن التقلبات الرياضية قد تتغير من موسم لآخر، فإن تركيزهم المتجدد على الجوانب التجارية والبنية التحتية يمثل مصدرين للدخل المتكرر والمستدام يتناسبان تمامًا مع تركيز RedBird على الاستدامة المالية. وعلى هذا النحو، منذ أن تعززت Elliott تحت قيادة RedBird، يعمل ميلان في إطار مالي مستدام ذاتيًا بدلاً من دورة تمولها الجهة المالكة.
سيعتمد مستقبل النادي التنافسي في نهاية المطاف على ما إذا كان هذا النموذج قادرًا على تعظيم الأداء الرياضي في الوقت نفسه. لكن من الناحية المالية، لم تعد البنية الهندسية هشة.
الخلاصة: من أصول متعثرة إلى منصة مؤسسية
تطورت كرة القدم الحديثة لتصبح صناعة تحدد فيها البنية المالية بشكل متزايد المسار التنافسي للنادي. توضح رحلة ميلان من مرحلة الاستقرار مع Elliott إلى استراتيجية التوسع مع RedBird هذا التحول بوضوح غير عادي. بين السنة المالية 2021/22 والسنة المالية 2023/24، ارتفعت الإيرادات من 297.6 مليون يورو إلى 456.9 مليون يورو، بينما انتقل النادي من خسارة قدرها 66.5 مليون يورو إلى أرباح متتالية. توسعت الإيرادات التجارية بشكل هيكلي وتعززت الميزانية العمومية من خلال ارتفاع حقوق الملكية والسيطرة على الرافعة المالية. في الوقت نفسه، أصبحت الحوكمة أكثر احترافية، وأعيد تمويل عمليات الاستحواذ إلى ديون مؤسسية، وتحولت استراتيجية البنية التحتية نحو السيطرة طويلة الأجل على الملاعب كوسيلة لفتح مصادر دخل هيكلية.
على النقيض من ذلك، أثبت الأداء الرياضي أنه أكثر تقلبًا — حيث تبرز التقلبات في نتائج الدوري، وتغيير المديرين، وسجل الانتقالات المتباين، عدم القدرة على التنبؤ بالنتائج على أرض الملعب. ومع ذلك، فإن هذا التقلب موجود في إطار مالي مختلف تمامًا عن الأطر المالية في العصور السابقة. على عكس دورات الخسائر الممولة من المالكين في الأنظمة السابقة، يعمل ميلان الآن ضمن نموذج مستدام ذاتيًا: يظل نمو الأجور مرتبطًا بتوسع الإيرادات، ويتبع تخصيص رأس المال نظامًا منضبطًا، ويتم التعامل مع الاستثمار في البنية التحتية على أنه رافعة طويلة الأجل لقيمة المؤسسة وليس مشروعًا تافهًا.
لم يعد السؤال الحاسم هو ما إذا كان ميلان مستقرًا ماليًا - فقد تم استعادة هذا الأساس وتعزيزه - ولكن ما إذا كان هذا النموذج المؤسسي يمكنه تحويل القوة المالية الهيكلية إلى نجاح رياضي مستدام. إن أطروحة RedBird واضحة: بناء إيرادات متكررة، ومأسسة الحوكمة، وتحسين قيمة الأصول، والسماح للنجاح التنافسي بالتراكم فوق الصلابة المالية. في عصر يتميز بالقيود التنظيمية والانضباط الرأسمالي، أصبح نادي ميلان أقل من نادٍ مدعوم من قبل المتبرعين وأكثر من منصة رياضية مصممة ماليًا.
على أرض الملعب، لا يزال الحكم قيد الانتظار. لكن من الناحية المالية، اكتملت عملية التحول بالفعل.